Многоугольник конкурентоспособности

Фирма Flow, Фирма Forum

На рисунке видим, что фирма “ Flow ” лидирует по четырем критериям (финансовое положение, известность марки, сбыт) относительно основного конкурента и уступает лишь в двух направлениях таких как: цена и эффективность связи с внешней средой. Это говорит о том, что у фирмы “Flow” довольно высокий уровень конкурентоспособности на рынке сноубордов, а значит угрозы минимальны.

Конкурентоспособность товара

Таблица 6.

Проведем оценку конкурентоспособности сноубордов фирмы “ Flow ” по сравнению с продукцией фирмы “ Forum Snowboards ”

1. Нормативные параметры

Продукт фирмы “ Flow ” и фирмы “ Forum Snowboards ” соответствуют требованиям нормативных параметров и поэтому J A нп =1, J H нп =1.

2. Технические параметры.

Технические показатели для оценки конкурентоспособности сноубордов.

Таблица 7.

Таблица 8. Оценка важности отдельных технических параметров сноубордов для потребителя

Показатели		Надежность			Геометрия
Надежность
Геометрия

Таблица 9. Рассчитываем частные и общие показатели конкурентоспособности по техническим параметрам.

Показатели	Важность для потребителя	Единичный параметрический показатель biА фирмы Flow	Единичный параметрический показатель biH фирмы Forum Snowboards
надежность
геометрия

Таким образом, получили J A тп =0.931, J H тп =0.907, то есть

Следовательно, сноуборды Flow по техническим параметрам более конкурентоспособны на рынке, чем сноуборды Forum Snowboards.

3. Экономические параметры

Цена потребления сноубордов составляет

Ц п А =10500 руб.

Ц п О =17000 руб

Ц п H =9120 руб

Общие показатели конкурентоспособности по экономическим параметрам:

J эп А = =10500/17000=0,61

J эп Н = =9120/17000=0,53

Сноуборды Forum Snowboards более конкурентоспособны по экономическим параметрам.

Рассчитываем интегральный показатель.

Интегральный показатель по сноубордам Flow чуть хуже, следовательно, продукт незначительно, но уступает в конкурентоспособности.

• Согласно номеру своего варианта получите исходные данные.
• Рассчитать показатели конкурентоспособности товара различными методами:
• графический метод радара:
• постройте для каждой группы показателей карту конкурентоспособности в виде лепестковой диаграммы;
• рассчитайте площадь полученных многоугольников путем суммирования площадей составляющих их треугольников;
• сделайте вывод о том, товар какого предприятия более конкурентоспособен, исходя из полученных значений площадей;
• аддитивная модель с весами:
• вычислите коэффициенты важности по заданным балльным оценкам показателей;
• скорректируйте согласно важности имеющиеся показатели, рост которых ведет как к повышению конкурентоспособности товара, так и к её снижению, по продукту каждого предприятия;
• вычислите общий показатель конкурентоспособности товара каждого предприятия путем суммирования полученных приведенных показателей товара (со знаком “+” приведенные показатели, рост которых повышает конкурентоспособность товара, и со знаком “-” показатели, рост которых ведет к снижению конкурентоспособности);
• сделайте вывод о фирме с более конкурентоспособным товаром и дайте рекомендации по улучшению конкурентоспособности других товаров;
• подведите итоги работы, сравнивая результаты, полученные разными методами расчета показателя конкурентоспособности.
• Отчет по лабораторной работе должен содержать:
• номер и исходные данные варианта;
• таблицы расчетов показателей и 2 карты конкурентоспособности;
• вывод.

5.3. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

5.3.1. Основные понятия и определения конкурентоспособности организации и продукции.

Рассмотрим факторы (критерии), которые определяют отдельно конкурентоспособность организации и конкурентоспособность продукции.

Конкурентоспособность предприятия

Многие исследователи предлагают при разработке стратегии организации (компании) на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха (КФУ), в том числе такие, как:

• качество и характеристики продукции:
• репутация (имидж);
• производственные мощности;
• использование технологий;
• дилерская сеть и возможности распространения;
• инновационные возможности;
• финансовые ресурсы;
• издержки по сравнению с конкурентами;
• обслуживание клиентов.

Считается, что при разработке стратегических перспектив руковод-ство организации (компании) должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются конкурентными преимуществами, универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях) и сложностью дублирования.
На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, эксперты отвечают: «во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать».
Группировку возможных критериев конкурентоспособности организации можно осуществлять по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые комму-никации), а также учитывая деловую активность и эффективность деятельности. Либо по направлениям деятельности внутри организации:

• эффективность ее производственной деятельности;
• финансовое положение;
• эф-фективность организации сбыта;
• эффективность продвижения продукции на рынке;
• конкурентоспособ-ность продукции.

Конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности.
В определенной степени конкурентоспособность фирмы определяется качеством выпускаемых ею товаров. При этом сравнивается конкретный товар данной фирмы с аналогичным, произведенным фирмой-конкурентом.

В определении конкурентоспособности продукции хорошо зарекомендовавшим себя на практике и используемым в работе явля-ется подход, основанный на использовании двух критериев:

• полезного эф-фекта от потребления продукции,
• цены потребления.

Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетво-рять конкретную потребность пользователя. В качестве полезного эффекта продукции часто используются комплексные показатели ее качества.
Также на конкретных примерах доказано следующее:

• при некоторых ограничениях доля рынка, занимаемая продукцией, функционально зависит от ее конкурентоспособности;
• конкурентоспособность продукции связана с получаемой прибылью от продаж этой продукции;
• качество продукции является главным конкурентообразующим фактором.

Конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.
Итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией), и связанные с ней показатели.

5.3.2. Методы, используемые для определения комплексного показателя конкурентоспособности

Аддитивная модель К суммой вида
, (5.1)
где К i - единичные показатели конкурентоспособности организации (или продукции).
Для оценки конкурен-тоспособности организации менеджеры составля-ют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6-10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10), и эти оценки суммируются для получения комплексного показателя конкурентоспособности организации.
Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конку-рентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособ-ности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.
В выражении (5.1) в качестве единичных показателей конкурентоспособности орга-низации (продукции) могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для организации (продукции) на максималь-ные значения или на соответствующие показатели для наиболее сильной организации конкурента (продукции конкурента). В этом случае рассчитанный по формуле (5.1) ком-плексный показатель будет отражать уровень конкурентоспособности организации (про-дукции) по отношению к организации конкурента (продукции конкурента).
Данный метод отличается простотой, но может искажать общую оценку конку-рентоспособности организации, так как единичные показатели конкурентоспособно-сти отдельных показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.
Аддитивная модель с весами - представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции К на основе использования среднего взвешенного арифметического показате-ля единичных показателей конкурентоспособности по формуле:
, (5.2)
где К i - единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом n;
Wi - показатели значимости (веса) i-гo единичного показателя конкурентоспо-собности.
Чаще всего на практике используют нормированные значения важности (ве-сов) единичных показателей конкурентоспособности, т.е. их сумма должна быть рав-ной единице. Тогда комплексный показатель конкурентоспособности будет измерять-ся в той же шкале измерения, что и единичные показатели конкурентоспособности.
Метод позволяет определить оценки комплексных показателей конкурентоспо-собности продукции для организации. Если это же сделать и для конкурентов, то можно выявить их относительную позицию на рынке. Преимущество данного подхода состоит в том, что учитывается важность единичных показателей конкурентоспособности, что, в свою очередь, дает уверенность в том, что комплексный показатель конкурентоспособности будет более точно отражать измеряемое свойство. К недостаткам этого подхода следует отнести субъектив-ность определения показателей значимости (веса) единичных показателей конкурен-тоспособности организации.
Мультипликативная модель с весами - представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции обычно на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности:
, (5.3)
где К i - единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) (где i=1, 2, . . . , n);
Wi - показатели значимости (веса) i-гo единичного показателя конкурентоспособности.
Радар конкурентоспособности - это графический метод построения карты конкурентоспособности по следующим правилам (см. рис. 5.1):

• круг делится радиальными оценочными шкалами на равные сектора, число которых равно числу критериев;
• по мере удаления от центра круга значение критерия повышается;
• шкалы на радиальных прямых градуируется так, чтобы все значения критериев лежали внутри оценочного круга;
• для сравнения все радары конкурентов строятся на одной карте.

Пример построения карты конкурентоспособности
Таблица 5.1

	Показатели конкурентоспособности, балльные оценки
Фирма

Рис. 5.1. Радары конкурентоспособности
Данный метод позволяет определить обобщенный показатель конкурентоспособности каждого продукта по сравнению с эталоном (максимальный оценочный балл показателей конкурентоспособности), рассчитав отношение площади соответствующего ему многоугольника к площади оценочного круга:
. (5.4)

5.4. ЗАДАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ

Распределение предприятий по вариантам и исходные данные представлены в табл. 5.2 и 5.3.
Таблица 5.2

Номер варианта	Предприятия
	Рост X-параметра способствует росту конкурентоспособности Показатель Бальная оценка важности Бальные оценки показателей Таблица 5.4 Рост Y-параметра способствует снижению конкурентоспособности Показатель Бальная оценка важности Бальные оценки показателей КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ Что называют ключевыми факторами успеха? Перечислите их. Для чего они нужны? С помощью каких факторов определяются ключевые компетенции при разработке стратегических перспектив фирмы? Что называют полезным эффектом продукции? Дайте определение конкурентоспособности организации. Дайте определение конкурентоспособности продукции. Какой метод оценки конкурентоспособности товара хорошо зарекомендовал себя с практической стороны? Перечислите и поясните наиболее распространенные модели оценивания конкурентоспособности. Предыдущая

Рис.10.3

Схема анализа конкурентов

Рис.10.2

Тест оценки конкурента содержит 10 позиций, заполнение которых может быть осуществлено быстро, в начале проведе­ния всей серьезной и полной оценки стратегии и тактики кон­курента. Данный тест освещает самые основные моменты ва­шей конкурентной борьбы.

Название конкурента и адрес офиса конкурента могут по­мочь вам в четкой идентификации противника. Во-первых, крупные корпорации имеют много различных компаний и офисов, и четкая идентификация компании-конкурента позво­ляет конкретизировать ваши тактические действия. Во-вто­рых, выявление правильного названия компании может помочь в определении целей деятельности данной компании-конкурента и, следовательно, в выработке корректной стра­тегии ответных действий.

Генеральный директор фирмы и его (ее) характеристика необходимы для понимания стратегических шагов конкури­рующей компании. Стиль принятия решения, методы реали­зации тактических и стратегических действий в значительной мере определяются руководителем данной фирмы. Знание главного менеджера фирмы-конкурента может помочь также в выявлении уровня взаимоотношений или давних связей дан­ного руководителя с руководством фирмы-покупателя.

Знание лидера группы успеха и его (ее) характеристики со­вершенно необходимо для анализа тактических шагов конку­рирующей фирмы. Так же как на стратегические решения фир­мы откладывает свой отпечаток стиль принятия решения главным менеджером, так и на решения конкурирующей с вами группы успеха сильным образом влияют личностные характеристики ее лидера.

Опыт продажи данного товара необходим для понимания применения приемов конкурентной борьбы вашим противни­ком. Каким образом конкурирующей фирме удается продать свой товар? Насколько опытен торговый персонал данной фирмы? Каков список референций (продаж) у конкурирующей фирмы?

Оценка конкурента клиентом - один из ключевых момен­тов в понимании взаимоотношений между вашим конкурен­том и фирмой-покупателем. Важными здесь являются как ис­тория их взаимоотношений, так и состояние отношенийна сегодняшний день.

Знание преимуществ конкурента необходимо для разработ­ки вашей собственной стратегии завоевания клиента. В неко­торых случаях преимущества конкурента можно сделать и своими преимуществами, например, при модернизации своего товара или при умелой подаче товара организации-потре­бителю. В любом случае раннее выявление преимуществ кон­курента позволяет формировать конкурентную игру «на уп­реждение». То есть, зная сильные стороны конкурентного товара или фирмы, можно предлагать клиенту более сильные варианты решения его конкретных проблем.

Четкое определение стратегии конкурента может разом помочь решить ваши проблемы. Помимо игры на упрежде­ние могут быть предприняты тактические и стратегические действия, сводящие на нет усилия конкурента.

Следует отметить, что зачастую невозможно оперативно получить все ответы на быстрый тест оценки конкурента. Однако выполнение этого теста позволяет, как минимум:

Оценить ваши знания о конкурентах,

Наметить шаги по дополнению ваших знаний,

Спланировать тактические действия при быстром развитии событий,

Приступить к подробному анализу конкурентов.

Рассмотрим схему возможного подробного анализа кон­курентов.

Схема анализа конкурентов состоит из пяти последователь­ных блоков (рис. 10.3).

I. Блокбудущие цели подразумевает ответы на следующие вопросы.

Является ли целью конкурента завоевание наибольшей доли рынка, т.е. лидерство на рынке, или фирма-конкурент рассматривает себя лишь как ведомая другим лидером?

Добивается ли конкурент превосходства в отдельных об­ластях технологии (например, высокая эффективность про­даваемого товара, низкий уровень загрязнения окружающей среды, быстрый монтаж), и как он извлекает выгоду из своих преимуществ?

Каково отношение конкурента к получению дохода, объе­му продажи, прибыльности и завоеванию доли рынка? Готов ли он пожертвовать одной задачей для повышения значимос­ти других?

Таким образом, блок «будущие цели» позволяет понять стратегическую направленность конкурента, а, следователь­но, и его возможные действия при долгосрочных продажах.

II. Блоктекущие стратегия и тактика содержит ответы на следующие вопросы.

Какова основная стратегия конкурента? Является ли она «уникальным проектом продажи»?

Как конкурент уравновешивает победу своего дела и про­никновение в существующую структуру клиента? Какой тип перспективных действий он предпочитает?

Как конкурент использует управление процессом продажи?

Какова методология снижения (увеличения) цены на товар?

Как он уравновешивает поставку товара и скидки с цены?

В какой мере группа успеха может управлять процессом гибкости цены?

Если бы клиент попросил описать достоинства и недостат­ки их товара, что бы они (конкуренты) ответили?

Таким образом, блок текущих стратегии и тактики позво­ляет разобраться с методическими приемами конкурентов при планировании продажи своего товара.

III. Блоквозможности включает ответы на следующие воп­росы.

Каковы сильные и слабые стороны конкурента в управле­нии клиентом?

Насколько строго требование клиента к техническим па­раметрам товара применительно к конкуренту?

Где конкурент уязвим?

Каков уровень желаний и источников фирмы-конкурента. необходимых для победы в этом проекте?

Следовательно, блок возможностей конкурента дает вам описание сильных и слабых сторон конкурирующей фирмы и выявляет те уязвимые места, которые могут явиться основой для выигрыша вашей фирмы.

IV. Блокдостижения содержит следующие вопросы.

Какие факторы рассматривает конкурент как ключевые факторы успеха на будущее?

Каким образом организационная структура конкурента и процесс принятия решений способствуют влиянию на клиента?

Как победный подход к процессу продажи видоизменен данным конкурентом?

Как видим, блок достижений конкурента конкретизирует тактические и стратегические приемы конкурентной фирмы применительно к процессу продажи данного товара.

V. Блокпрофиль конкурента является суммирующим и со­держит, главным образом, следующие вопросы.

Каково разделение ответственности между главным офи­сом, региональным представителем и лидером группы успеха?

Какие уникальные преимущества подчеркивает конкурент при презентациях товара покупателю?

В каких областях конкурент уязвим?

Цена? Совершенство продукта? Техническое консульти­рование? Сроки поставки?

Ключевым результатом составления блока профиля кон­курента является прогнозирование действий конкурента и подготовка к ним.

При выполнении анализа конкурентов следует помнить о том, что вы должны убедить клиента в конкурентных преиму­ществах вашего товара или вашей фирмы. Клиент не будет платить за те ценности, которые он не может оценить.

Удобным инструментом выявления ваших преимуществ и соответственно возможных действий является подготовка многоугольника конкурентоспособности.

Перед лицом рынка и конкурентов фирма должна выявить свои сильные и слабые стороны и обеспечить себе уровень компетенции одновременно по нескольким направлениям. Важнейшими из них являются: концепция товара, качество, стоимость, торговля, внешняя политика, финансы, предпро­дажная подготовка и послепродажное обслуживание.

Все эти направления графически могут быть представле­ны в виде векторов многоугольника конкурентоспособности, которые соответственно описывают:

концепцию товара или услуги, на которой базируется дея­тельность вашей фирмы;

качество, выражающееся в соответствии вашего продук­та высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляе­мое путем опросов и сравнительных тестов;

предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и также убедить их в исключительных воз­можностях предприятия удовлетворить эти потребности;

финансы - как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы;

стоимость, к которой следует прибавлять возможную на­ценку;

торговля, с точки зрения коммерческих методов и средств;

послепродажное обслуживание, позволяющее фирме закре­пить за собой постоянную клиентуру;

внешняя политика, представляющая собой способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой и общественным мнением.

Накладывая многоугольники конкурентоспособности раз­личных предприятий друг на друга, можно наглядно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отноше­нию к другому (рис. 10.4).

Например, на приведенном рисунке профиль первой фир­мы обозначен сплошной линией, а второй - пунктиром. Пер­вая фирма является лидером по качеству товара, концепции, внешней политике и послепродажному обслуживанию. Однако уступает второй фирме по торговле, стоимости и финан­сам, и очень значительно - по предпродажной подготовке.

Следует отметить, что значения координат на векторах многоугольника конкурентоспособности, относящиеся к кон­кретным фирмам, могут быть получены либо экспертным пу­тем, либо в результате проведенного маркетингового иссле­дования. И в том, и другом случае эти значения оцениваются количественно, и, следовательно, может быть проведен коли­чественный анализ конкурентоспособности вашей фирмы по отдельным направлениям. Данное положение наиболее уме­стно, когда на рынке одновременно участвуют несколько при­близительно равнозначных конкурентов и для выработки кор­ректной стратегии продажи вы нуждаетесь в проведении строгого количественного анализа нескольких многоугольни­ков конкурентоспособности.

Приведенный пример многоугольника конкурентоспособ­ности не является догмой и может быть сформирован по дру­гим коммерчески важным направлениям конкурентной борь­бы. Например, в соответствии с вышеприведенной схемой анализа конкурентов такой многоугольник может включать долговременность отношений фирм с клиентом, совершенство технических параметров товара, оценку возможных компро­миссных шагов конкурентов и пр.

Перейдем теперь к итоговому этапу в оценке конкурентов применительно к стратегии персональной продажи - оценке предложений конкурентов.

Ересков Алексей Олегович

Трепов Александр Игоревич

студент, кафедра «Маркетинг», Донецкий государственный университет управления

Бурцева Елена Егоровна

научный руководитель, старший преподаватель, кафедра «Маркетинг», Донецкий государственный университет управления

В данной работе рассмотрены особенности оценки конкурентоспособности товаров методом «Соответствия конкурентных преимуществ», обоснованы показатели, модификация которых позволяет повысить коэффициент конкурентоспособности исследуемых товаров.

Актуальность. С развитием рыночных отношений, рассмотрение проблем конкуренции и конкурентоспособности становится все более актуальным вопросом для эффективного и прибыльного функционирования предприятий. Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности. Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой.

Цель работы состоит в исследовании конкурентных преимуществ товара с применением метода «Соответствия конкурентных преимуществ» и выявлением направлений повышения конкурентоспособности для исследуемых товаров.

Анализ последних исследований и публикаций. На сегодняшний день проблему повышения конкурентоспособности товаров в своих научных трудах рассматривали как отечественные, так и зарубежные ученые. Среди них: Акулич М.В. , Гребнев Е.Т. , Загоруйко В.Л. , Іваненко А.В. , Лифиц И.М. .В своих работах данные ученые исследовали теоретико-методологические и экономико-организационные аспекты обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятий.

Изложение основного материала. Еще Адам Смит говорил, что невидимая рука управляет миром, и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все расставляет на свои места, и люди, стремящиеся лишь удовлетворить свои собственные интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Радикальный прорыв в этой области связан с именем Майкла Портера. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), есть возможность давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации). Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. То, как долго можно удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов:

1. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.

2. Большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.

3. Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества ― постоянная модернизация производства и других видов деятельности.

В данной работе для практической иллюстрации применения метода оценки конкурентоспособности «Соответствия конкурентных преимуществ» было выбрано два аналогичных товара ― хлебопечи «Gorenje FS 900W» и «Philips HD 9120/00».

Хлебопечь ― бытовое малогабаритное электромеханическое устройство, основной функцией которого является автоматизированное изготовление формового хлеба, начиная от замеса теста и заканчивая выпеканием готового хлебобулочного изделия. Время изготовления выпечки 1―6 часов, в зависимости от вида хлеба и способа изготовления.

Первая хлебопечка была разработана в 1987 году японской фирмой Matsushita Electric Industrial Company, Ltd. (название в настоящее время ― Panasonic Corporation).

Инновация японских инженеров заключалась в том, что они объединили в одном устройстве тестомесильную машину ― форма для замешивания которой является хлебопекарной формой ― расстоечный шкаф и хлебопекарную печь, и автоматизировали технологический процесс, управляемый вычислительным устройством. На постсоветском рынке хлебопечь впервые появилась в 1994 году.

При выборе хлебопечи особое внимание необходимо уделить на технические параметры, мощность, корпус агрегата, вес и габариты. Масса хлебопечи может составлять от 4 до 7,5 кг, мощность агрегата ― от 450 до 950 Вт. Чем больше мощность агрегата, тем она быстрее работает, но и расход электричества тоже больше. Чем меньше размеры хлебопечи, имеющей все функции, тем выше ее стоимость. Корпус прибора бывает из нержавеющей стали или пластиковый. Следует также обратить внимание на количество программ выпечки: от 3 и до 17.

Одним из графических методов оценки конкурентоспособности (товара) фирмы является многоугольник конкурентоспособности. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения товара (предприятия) и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий. Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга. Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство анализа ― это достоинства этого метода.

Для практического использования данного метода в работе приведена сравнительная характеристика хлебопечей «Gorenje FS 900W» и «Philips HD 9120/00» (табл. 1), как исходные данные для расчета коэффициента конкурентоспособности.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика хлебопечей « Gorenje FS 900 W » и « Philips HD 9120/00»

Показатели товара	Gorenje FS 900W (№ 1)	Philips HD 9120 /00 (№2)		Идеальный товар
Показатели качества (составляют 49,5 %)
Нормативные показатели (8 %)		Изготовленно в соответствии с нормативными документами и ДСТУ		Изготовленно в соответствии с нормативными документами и ДСТУ
Консументные показатели (составляют 37 %)
Мощность
Кол-во емкостей (4 %)
Резервуар для воды (3 %)
Тип управления (1.5 %)	Электронный(2 балла)		Механический(1 балл)		Электронный(2 балла)
Материал корпуса (4 %)	Пластик (1 балл)		Пластик (1 балл)		Пластик (1 балл)
Таймер (2 %)	Цифровой (2 балла)		Ручной (1 балл)		Цифровой (2 балла)
LCD дисплей	Есть (1 балл)		Нет (0 баллов)		Есть (1 балл)
Акустический сигнал (1.5 %)	Есть (1 балл)		Есть (1 балл)		Есть (1 балл)
Защита от перегрева (4,5 %)	Нет (0 баллов)		Есть (1 балл)		Есть (1 балл)
Защита от включения без воды (3.5 %)	Нет (0 баллов)		Есть (1 балл)		Есть (1 балл)
Цвет (2.5 %)	Два цвета (2 балла)		Три цвета		Три цвета
Экономические показатели: (составляют 30,5%)
Затраты на транспорт.	Доставка по Киеву бесплатная; По Украине ― 60 грн		Доставка по Киеву бесплатная; По Украине ― 60 грн		Доставка по Киеву бесплатная; По Украине ― 60 грн
Гарантия (8 %)	2 года (2 балла)		2 года (2 балла)		2 года (2 балла)
Наличие запасных частей(4 %)	Имеются в свободном доступе		Имеются в свободном доступе		Имеются в свободном доступе
Наличие сервисных центров (3,5 %)	Имеются в ограниченном кол-ве, в основном в областных центрах				Имеются в ограниченном кол-ве(количество сервисных центров больше чем у Gorenje FS 900W) (2 балл)
Маркетинговые показатели (составляют 20 %)
Известность торговой марки
Лояльность потребителей
Коэффициент общей конкурентоспособности

Расчет индекса конкурентоспособности товара производится по формуле 1:

Ik = ∑(Q*Ii/I) (1)

где: Q ― удельный вес показателя;

Іі ― величина і-того параметра для анализируемой продукции (і=1,2,3…n);

І ― величина параметра, при которой потребность удовлетворяется полностью;

n ― количество параметров;

Используя данные табл.1, произведем расчет коэффициента конкурентоспособности двух исследуемых товаров:

Gorenje FS 900W = 0,7309

Philips HD 9120/00 = 0,9615

Анализируя данные коэффициенты конкурентоспособности, можно сделать вывод о том, что хлебопечь Philips HD 9120/00 обладает большим конкурентным преимуществом по отношению к хлебопечи Gorenje FS 900 W.

Для удобства анализа и графической иллюстрации конкурентных преимуществ данных товаров в работе построен многоугольник конкурентоспособности (рис.1), который базируется на данных табл.1.

Рисунок 1. Многоугольник конкурентоспособности товаров Gorenje FS 900 W и Philips HD 9120 /00

Исходя из анализа таблицы оценки показателей конкурентоспособности и, построенном на ее основе, многоугольнике конкурентоспособности можно предложить рекомендации по совершенствованию товаров для улучшения показателя конкурентоспособности:

1. Хлебопечь «Gorenje FS 900 W» имеет меньший коэффициент общей конкурентоспособности относительно к хлебопечи Philips HD 9120/00. Коэффициент общей конкурентоспособности составил 0,7309 ;

2. Хлебопечь «Gorenje FS 900 W» обладает перевесом в коэффициенте конкурентоспособности по следующим показателям: наличие LCD дисплея, цифровой таймер и электронный тип управления.

3. Хлебопечь «Philips HD 9120/00» имеет показатель коэффициента общей конкурентоспособности максимально приближенного к 1, то есть к показателю коэффициента общей конкурентоспособности идеального товара. Коэффициент общей конкурентоспособности для хлебопечи «Philips HD 9120/00» составил 0,9615 ;

4. Хлебопечь «Philips HD 9120/00» обладает рядом преимуществ по отношению к хлебопечи «Gorenje FS 900 W». Эти преимущества выражаются в следующих показателях: количестве емкостей, лояльности потребителей, известности торговой марки, защите от включения без воды, защите от перегрева и ряде менее значительных показателей.

5. В ходе анализа коэффициентов конкурентоспособности данных товаров были установлены показатели, в которых ни один из товаров не имел перевеса: нормативные показатели, гарантия, цена, материал корпуса. Используя эти показатели, а также модифицируя остальные, фирма-производитель может повысить коэффициент конкурентоспособности своего товара относительно товара конкурентов.

6. В данной работе было рассмотрено два товара и графически изображены их слабые и сильные стороны.

Выводы . Конкурентоспособность товаров напрямую влияет на устойчивое положение предприятия в целом. Существует множество подходов к расчету показателя конкурентоспособности товара. В работе проведен анализ конкурентоспособности товаров с применением метода «Соответствия конкурентных преимуществ», рассчитан коэффициент конкурентоспособности, полученное значение которого позволило дать рекомендации по улучшению качественных параметров товара для усиления его позиций на рынке. Данная работа также может использоваться для разработки стратегии развития товара и установления ценовой стратегии предприятия относительно этих товаров.

Список ли тератур ы:

1.Акулич М.В. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями / М.В. Акулич // Маркетинг. ― 2003. ― № 6(73). ― С. 106―112.

2.Гребнев Е.Т. Анализ конкурентоспособности продукции / Е.Т. Гребнев, Д.Т. Новиков, А.Н. Захаров // Маркетинг в России и за рубежом. ― 2002. ― № 3 (29). ― С. 136―141.

3.Дикань В.Л., Боровик Ю.Т., Полякова О.М. Забезпечення конкурентоспроможності підприємств / В.Л. Дикань, Ю.Т. Боровик, О.М. Полякова // Харків: УкрДАЗТ ― 2012.

4.Загоруйко В.Л., Байдакова І.М. Визначення конкурентоспроможності продукції / В.Л. Загоруйко, І.М. Байдакова // [Електронний ресурс]. ― Режим доступу: URL: http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/nvvnu/ekonomika/2009_7/R3/Zagoruyko.pdf

5.Иваненко А.В. Алгоритм оцінки конкурентоспроможності продукції / А.В. Іваненко // Вісник економіки транспорту і промисловості. ― № 38. ― 2012. ― С. 182―185.

6.Лепьохін О.В. Конкурентоспроможність продукції як основа зниження собівартості продукції / О.В. Лепьохін // [Електронний ресурс]. ― Режим доступу: URL: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/vsunu/2011_7_2/Lelohin.pdf

7.Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг / И.М. Лифиц // М.: Высшее образование. ― Юрайт-Издат ― 2009. ― С. 406.

Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость данных. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов –осей.

Накладывая многоугольник конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.

Аналогично данный метод можно использовать для оценки конкурентоспособности товаров. Для определения характеристик, по которым будет производиться сравнение товаров, может использоваться экспертный метод или опрос потребителей.

Для количественного выражения характеристик применяются экспертный метод, метод шкалирования. Чаще всего используют семи- или пятибалльную шкалу.

Рис.2 Многоугольник конкурентоспособности

Основными недостатками метода являются:

· Применение экспертного метода, т.е. привнесение своей субъективной оценки.

· Трудность в количественном выражении таких качественных характеристик, как послепродажное обслуживание и т.д.

· Данный метод не дает точной количественной оценки характеристик товаров/предприятий по заданным критериям.

Положительные стороны данного метода:

· Наглядно показывает сильные стороны товаров и предприятий.

· Позволяет достаточно быстро и легко определить положение исследуемого товара/ предприятия относительно его конкурентов.

Матричный метод (матрица Бостонской консалтинговой группы)

В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара / услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста / сокращение количества продаж в линейном масштабе; по вертикали – относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными являются предприятия, которые занимают большую долю на быстрорастущем рынке, т.е. являются «звездами» (рис.3).

Рис. 3. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Аналогично данный метод можно использовать для одного или группы однородных товаров. В этом случае наиболее конкурентоспособным будет товар/ группа однородных товаров, занимающих значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостаток метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»

Эта модель представляет собой развитие описанной выше модели. Определяющими чертами в модели являются привлекательность рынка и преимущества в конкуренции. Привлекательность рынка складывается из характеристик просто рынка, основы снабжения и прочих условий. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников (рис. 4) .

Данная матрица позволяет определить положение рассматриваемого товара/предприятия на рынке относительно других конкурентов, а также позволяет выработать стратегические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности товара/фирмы.

Рис. 4. Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»

Недостатки модели:

· Определение факторов модели требует большого количества информации, которая чаще всего бывает просто недоступна.

· Трудно количественно оценить качественные характеристики.

· Модель статична и отражает только заданный промежуток времени.

Матрица Портера

Данная матрица построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей предприятия, но и конкурирующие силы рынка .

Рис. 5. Матрица Портера

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М.Портер разработал матрицу конкуренции (рис. 5):

1. Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.

2. Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурента и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

3. Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижения там лидерства по затратам, или особенного положения, или того и другого вместе.

Недостатки:

· Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этой позиции;

· Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

Основным недостатком метода является его ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудным для практического использования. Использование только какого–то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара и предприятия необходимо использовать комплексный подход.

Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия

Аналитические методы оценки конкурентоспособности товара
Кол-во параметров (осей координат)	Название метода	Формула	Достоинства метода	Недостатки метода
Кол-во параметров ≤2	Модель Розенберга		Простота сравнения товаров: каждому товару может быть поставлено в соответствии определенное число	Трудно определить и оценить наиболее важные для продукта характеристики с точки зрения потребителя; Нет сравнения с идеальными характеристиками товара
Интегральный показатель конкурентоспособности		Достаточно легкое сравнение с товарами-конкурентами; Общий анализ делается на основе анализа отдельных показателей.	Применение экспертного метода; трудность в определении параметров и их значимости.
Оценки конкурентоспособности товара на основе уровня продаж		Формулы позволяют определить позицию товара на рынке, метод учитывает влияние различных факторов внешней среды	Статичность модели. Основу метода составляют экспертные оценки.
Кол-во параметров>2	Модель с идеальной точкой		Метод дает представление об идеальном продукте, позволяет определить степень отклонения данного продукта от идеала	Точность в определении характеристик идеального и рассматриваемого товаров, использование экспертных оценок.
Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия
Кол-во параметров≤2	Метод рейтинговой оценки		Метод достаточно точно определяет место данного предприятия относительно его конкурента	Сложность при расчете показателя, получения исходных данных, отсутствие прогнозной информации
Оценка на основе расчета доли рынка		Метод позволяет определить тип фирмы на рынке, определить его место там.	Нельзя определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую стратегию
Кол-во параметров>2	Метод оценки на основе теории эффективной конкуренции		Метод охватывает все наиболее важные оценки хоз. деятельности предприятия, возможность применения метода как оперативного контроля отдельных служб.
Метод оценки на основе потребительской стоимости		Оценка конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы.	Сложность расчетов, сбора необходимой исходной информации.
Графические методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия
Кол-во осей координат=2	Матрица БКГ12	Рисунок 3	При наличии достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия	Отсутствие прогностичности, не показывает причин данного положения фирмы
Модель Привлекательности рынка- преимущества конкуренции»	Рисунок 4	Позволяет определить положение фирмы относительно других конкурентов, выработать дальнейшие стратегии	Модель статична, трудно определить качественные характеристики.
Матрица Портера	Рисунок 5	Наглядное структурирование достижения конкуренции	Не дает конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ.
Кол-во осей координат>2	Метод «многоугольник конкурентоспособности предприятия»	Рисунок 2	Достаточная легкость использования для оперативного анализа ситуации, определение текущего положения относительно конкурентов	Сложность при расчете показателя, получение исходных данных, отсутствие прогнозной информации.