Эффективность достижения целей. Разработка стратегии развития предприятия с учетом поставленных целей

Введение

Глава 1. Основные понятия
1.1 Стратегия, видение и миссия
1.2 Цели организации и их классификация. Свойства и требования к целям
1.3 Процесс установления и выработка целей. Декомпозиция целей
Глава 2. Пути достижения целей
2.1 Система управления по целям
2.2 Этапы управления путями достижения целей
2.3 Достоинства и недостатки системы управления по целям
Глава 3. Разработка целей и очередности их достижения (на примере АНО Учебно-консультационный центр)
3.1 Характеристика предприятия
3.2 Разработка целей и рекомендаций по использованию декомпозиции АНО УКЦ
3.3 Пути достижения целей. Рекомендации по организации контроля за выполнением принятых решений в АНО УКЦ
Список использованных источников
Приложение А
Приложение Б

Введение В нынешних условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся условия организации менеджеры должны обращать внимание не только на внутреннее состояние, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая дозволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. К резкому возрастанию значения стратегического управления привели такие причины как: изменение в окружающей среде, появление новых запросов, изменение позиций потребителей, рост конкуренции, появление новых внезапных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей (быстрое распространение и получение информации), обширная доступность современных технологий и т.п. Стратегия не может быть единой для всех организаций, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Любая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки целей для каждой отдельной организации индивидуален, так как он зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или предоставляемых услуг, состояния экономики, ее культурной среды и многих других факторов. Существуют такие основные моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия, на ее основе организация формулирует и устанавливает свои цели. Актуальность квалификационной работы заключается в том, что именно миссия и цели организации задают основное направление развития организации. Поэтому центральным и даже может быть самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии и целей.Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой организации. Она определяет основную цель организации. Организация, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как организация разрабатывает новые товары и услуги и завоевывает новые рынки.Во многих организациях разрабатывается индивидуальная формулировка миссии. Миссия - это формулировка основной цели организации: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как "невидимая рука", которая направляет сотрудников организации, позволяя им работать самостоятельно и в то же время коллективно для достижения общих целей организации.Род деятельности организация определяет с точки зрения производимых товаров и предоставляемых услуг ("Мы учим людей", "Мы шьем вещи") или используемой технологии ("Мы разрабатываем программное обеспечение"), однако формулировка миссии организации должна быть ориентированной на рынок.Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними. Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность организации с учетом ее направленности на удовлетворение основных нужд потребителей. Именно поэтому компания АНО УКЦ утверждает, что занимается обучением, а не разработкой фармацевтических препаратов.Цель выпускной квалификационной работы заключается в изучении теоретических особенностей разработки стратегии и выбора целей организации, а также очередность их достижения в управлении организацией.Объектом исследования является Автономная некоммерческая организация Учебно-консультационный центр.Предмет исследования - разработка стратегии АНО Учебно-консультационного центра.Для достижения цели, поставленной в выпускной квалификационной работе, планируется решить ряд взаимосвязанных задач:изучить теоретические основы целей организации;определить роль цели в управлении организацией;исследовать особенности построения дерева целей организации;разработать рекомендации по декомпозиции целей организации.Для достижения поставленных задач будем использовать метод - построение дерева целей.Работа основана на литературных источниках З.П. Румянцева Общее управление организацией. Теория и практика, 2007 г., Э.М. Воронина. Менеджмент предприятия и организации, 2003 г.Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы, приложения.Глава 1. Основные понятия 1.1 Стратегия, видение и миссия В настоящее время проблема разработки стратегии для бизнеса находится на пятом месте по значимости после проблем финансового характера, юридического характера, проблем развития информационных технологий и оценки собственности и бизнеса. Если ещё несколько лет назад для разработки стратегии руководители предприятий обращались к помощи сторонних специалистов, то в настоящее время отмечается тенденция разработки стратегии своими силами, для этого на предприятиях возникли отделы стратегического развития, занимающиеся разработкой долгосрочных направлений деятельности предприятия. Появление возможности самостоятельной разработки стратегии частично объясняется тем, что за последнее десятилетие появился большой объём исследований по данному направлению, кроме того, у высшего звена управления предприятий появился реальный опыт и практические наработки, касающиеся разработки стратегий.Рассматривая разработку и реализацию стратегии как процесс, некоторые авторы выделяют разное число этапов, выполняемых в определённой последовательности. Например:И.Х. Ансофф выделил следующие группы ключевых решений при формировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация ;М.Г. Мескон выделил девять этапов стратегического управления: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии ;А. Дж. Стрикленд и А.А. Томпсон рассматривают процесс разработки и реализации стратегии с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и методов его исполнения ;О.С. Виханский рассматривает процесс управления, как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации .Несмотря на большое количество исследований в области формирования и реализации стратегии, довольно трудно найти краткое, но в тоже время ёмкое определение понятия "формирование стратегии развития предприятия" т.к авторы ограничиваются перечислением этапов, либо дают довольно абстрактные определения. Например, А.А. Томпсон считает: "Формирование стратегии развития - это одна из сторон управляемой рынком предпринимательской деятельности", а такие авторы как П.А. Фомин и М.К. Старовойтов, рассуждали: "Разработка стратегии - это, во-первых, получение определенного представления о будущем развитии компаний; во-вторых, активное использование компанией современных методов управления, обеспечивающих определенную сбалансированность и будущие направления развития компании. Сложность формирования стратегии связана с необходимостью учета множества динамичных, нечетких, не всегда нормализуемых целей и ориентиров" .Существует множество определений понятия "стратегия", в которых она рассматривается с различных позиций: как план, как логическая последовательность поведения, как средство определения позиции предприятия на рынке, как подходы к оценке влияния внешней среды и т.п.В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.Стратегия - это конкретизация пути развития предприятия, исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу .Стратегия - это совокупность средств, с помощью которых предприятие приближается к достижению своих долгосрочных целей .Стратегия - это системный подход к решению проблем развития и функционирования компании, обеспечивающий сбалансированность её деятельности и определяющий главные направления её развития .Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке характерных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение (рисунок 1.1).Рисунок 1.1 - Блок - схема процесса стратегического планированияОдним из самых основных решений при планировании является выбор целей предприятия. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия.Миссия - это наиболее важная, социально - ориентированная функция организации, которая не включает цель получения прибыли;Миссия - это предназначение деятельности хозяйствующего субъекта в избранных территориальных и отраслевых рынках производителей и потребителей продукции и услуг, сформулированное в виде долгосрочной стратегической цели .Миссия организации - ответ на вопрос: "В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?" Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности организации.В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: "Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?" (рисунок 1.2).Рисунок 1.2 - Формулировка миссии организацииСуществует множество всевозможных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей.Центральным пунктом миссии является ответ на вопрос: Какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих). В качестве примера приведем формулировку миссии учебно-консультационного центра "АНО УКЦ": удовлетворение востребованности образовательных, информационных и консалтинговых услуг в сфере внедрения в фармацевтических организациях Сибирского и Дальневосточного регионов системы менеджмента качества и основных принципов комплекса международных фармацевтических стандартов GxP и ISO серии 9000.В ней четко обозначена область деятельности центра - образовательные и консалтинговые услуги, потребители услуг - фармацевтические предприятия, а также ориентация на их широкий круг. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности центра.Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она направлена в будущее и показывает, на что нужно направлять усилия и какие ценности будут наиболее важными для организации. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Например, компания производящая оборудование для офисов свою миссию сформулировала так: " Наша цель - решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда".Прежде чем разрабатывать стратегию любой организации, необходимо определить предназначение данной организации, сформулировать роль и место организации на рынке, сферу ее деятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые она собирается предоставлять или уже предоставляет.Видение - картина развития на 10 - 20 лет.Видение - перспективный взгляд на направление и развитие деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь .Взгляды менеджеров на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на то, как она собирается это делать, составляют стратегическое видение.Стратегическое видение необходимо руководству организации, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития.Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без четкой концепции своего бизнеса. Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться.Формулировку видения осуществляет высшее руководство или учредители организации, ставя перед собой такие вопросы:1) Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?2) В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?3) Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?4) Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманны, так как на них опирается последующая работа по установлению целей организации .Исходя из основных определений и понятий, можно отметить что, центральным элементом всей системы планов является стратегия организации, она определяется исходя из целей, а так же состоит в определении путей их достижения.1.2 Цели организации и их классификация. Свойства и требования к целям Цель - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации .Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.Организация - это многоцелевая система, которая одновременно реализует несколько ключевых целей, важных для их существования.Цели организации - это результаты, которых стремится достичь организация, именно на их достижение направлена ее деятельность.Переоценить значимость целей для организации невозможно, все по тому что цели являются исходной точкой планирования и лежат в основе построения организационных отношений; на целях основывается система мотивирования (используемая в организации), а самое главное цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в любой организации устанавливаются свои индивидуальные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются некоторые сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов:1) прибыльность (показатели величины прибыли, дохода на акцию и т.д.);2) положение на рынке (показатели доли рынка, объем продаж, доли отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.д.);3) производительность (выражающаяся в издержках на единицу продукции, объеме производимой в единицу времени продукции, материалоемкости и т.д.);4) финансовые ресурсы (движение денег в организации, величина оборотного капитала и т.д.);5) мощности организации (показатели касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.д.);6) разработка, производство продукта и обновление технологии (показатели величины затрат на выполнение проектов, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, качество продукта, сроки введения нового продукта, и т.д.);7) изменения в организации и управлении (показатели, устанавливающие задания по срокам организационных изменений и т.д.);8) человеческие ресурсы (показатели отображающие количество прогулов, повышение квалификации работников, текучесть кадров и т.д.);9) работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.д.);10) оказание помощи обществу (показатели объема благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.д.).Между всеми целями имеется тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, значению, сфере влияния и т.п. Для упорядочения всего множества целей применяется их классификация по определенным критериям.Одним из главных критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:1) стратегические, устанавливаемые на длительный период от одного года до 5-10 лет (долгосрочные);2) тактические, устанавливаемые на более короткие периоды от одного года до 3-5 лет (краткосрочные);3) оперативные, представляют конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца, рабочего дня) .По значимости цели подразделяются на:особо приоритетные (ключевые), достижение целей связанно с получением общего результата развития организации;приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.По содержанию цели делятся на:технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий);экономические (финансовая устойчивость, рост прибыли, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала);научно-технические (фокусируются на создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов);социальные (ориентируются на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и квалифицированного уровня и т.п.).Классификация целей по повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения .Для постоянных и периодических повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать.Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.Любая организация связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на:внутренние - цели самой организации;внешние - цели связанные с деловым окружением организации (поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентами и пр).Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе, но если цели определить неверно то, это может привести к серьезным негативным последствиям для организации.Для того что бы понять как же все таки определить цели правильно выделим несколько основных свойств целей, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, определяют цели подсистем нижестоящего уровня (идет формирование цели сверху - вниз);развертываемость, она выражается в том, что общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями, а также развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;соотносительная важность.Также цели должны удовлетворять следующим требованиям:1) цели должны быть достижимыми - они не должны быть слишком легкими для достижения, а также не должны быть нереалистичными, т.к нереальная для достижения цель приводит к демотивации сотрудников и потере ими ориентира, что впоследствии негативно сказывается на деятельности организации;2) цели должны быть гибкими - их следует устанавливать таким образом, чтобы можно было их корректировать и менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде;3) цели должны быть измеримыми - они должны быть сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Измеримость целей позволяет руководствоваться ими при принятии конкретных управленческих решений, следить за тем, чтобы деятельность организации была направлена на их достижение;4) цели должны быть конкретными. Конкретность предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все сотрудники организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;5) цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным;6) цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировке целей очень важно учитывать то, какие желания, а так же потребности имеют рабочие и покупатели. Именно работники и покупатели играют в настоящее время важную роль для выживания организации, поэтому при установлении целей нужно учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта или услуг, также немаловажно учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. .1.3 Процесс установления и выработка целей. Декомпозиция целей В каждой организации процесс установления целей проходит по-разному. В одной организации установление целей полностью централизовано, в другой организации может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Любой из этих подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются руководством организации, это значит, что все цели подчинены единой ориентации и именно это является определенным преимуществом, а также у этого подхода имеются существенные недостатки, к примеру, на нижних уровнях организации может возникнуть неприятие этих целей и даже сопротивление. В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Существуют два этапа децентрализованного установления целей:1) процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня;2) процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня .Рассмотрев эти этапы можно заметить что, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных отличий, а также можно заметить, что общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных этапов. На первом этапе происходит осмысление результатов анализа среды, на втором - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьем этапе непосредственно вырабатываются цели организации.Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех стадий:1) выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;2) установление целей для организации в целом;3) построение иерархии целей;4) установление индивидуальных целей.Первая стадия. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации, но и на целях, они сильно зависят от состояния среды (как говорилось ранее, цели должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде). Однако из этого не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, порой в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций .Вторая стадия. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу, затем выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации, а решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.Третья стадия. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.Четвертая стадия. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник должен подключиться через свои индивидуальные цели в процесс коллективного достижения конечных целей организации. В такой ситуация сотрудники получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации .Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех сотрудников. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Как отмечалось ранее, что в силу динамизма среды цели могут меняться. К проблеме изменения целей можно подойти следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства, в этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Однако многими организациями применяется подход систематического предупреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели, на основе этих целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются, Однако в деятельности организации постоянно присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. Методы формирования целей происходят путем системного анализа.Методика системного анализа, процесс формирования целей укрупнено и представляется тремя этапами:1) анализ исходной информации. Постановка целей должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Анализу исходной информации подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д. Для этого обычно проводят следующие операции:производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации;определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу и т.д.;определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги;оцениваются производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды (в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров и т.п.);определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы) ;2) написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих положительных и отрицательных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния; б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяются, какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:1) опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;2) целевое представление - то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах: пессимистическим, реалистическом и оптимистическом.Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.Рисунок 1.3 - Дерево целей (на примере предприятия)3) декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель - "дерево целей" (рисунок 1.3).Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим принципам:1) главная (общая) цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата;2) при развертывании главной (общей) цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;3) при формулировке целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, но не способы их получения;4) подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга;5) фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента .Глава 2. Пути достижения целей 2.1 Система управления по целям Система управления по целям (результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает неплохие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.Принцип управления по целям формулируется исходя из следующих предпосылок:1) система управления должна обеспечить достижение всех целей и задач организации;2) каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели;3) цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;4) менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций;5) в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз .Процесс управления по целям состоит из четырёх этапов:1) уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;2) разрабатываются и согласовываются подцели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;3) составляются реальные планы достижения поставленных целей;4) производятся контроль, измерение, оценка работы и результат, достигнутый каждым руководителем, после чего может потребоваться новое согласование целей.2.2 Этапы управления путями достижения целей На первом этапе достижения целей уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.После выбора стратегии и разработки основных целей руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению поставленных целей.Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, цели, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности и этап формирования структуры и уточнения круга полномочий и обязанностей.В широком смысле задача первого этапа достижения целей заключается в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Лучшей структурой считается та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью .Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;характер выпускаемой продукции (тип производства);сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок).Разработка организационной структуры управления предприятием включает:определение состава органов управления и их количество;установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;установление количественного состава работников;формирование применяемых методов руководства;определение состава информации и техники ее обработки и использования.Последовательность действий будет следующей:1) осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по осуществлению стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными;2) устанавливаются соотношения полномочий различных должностей, при этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства ;3) определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, и поручается их выполнение конкретным лицам. Поскольку с течением времени стратегия, цели и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем:не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении .На втором этапе достижения целей разрабатываются и согласовываются подцели (промежуточные цели) и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей.Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель от высшего до низшего звена, должен иметь четкие цели и подцели в рамках, возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течении планового периода времени. Цели и задачи не только доводятся, но и согласуются (путём предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение .После разработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Как утверждали авторы "подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников". Это могло бы быть реализовано на совещаниях, где подчиненные обсуждают цели и задачи подразделения и перспективы на будущее. На основе полученной информации каждый подчиненный подготавливает набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он возглавляет. Далее руководитель отдела рассматривает цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечивает их координирование.Однако исследования показывают, что максимальное участие в разработке целей и подцелей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Таким образом, руководители высшего звена организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели и задачи, чем руководители низшего звена.Независимо от степени участия в их разработке, подцели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.Когда осуществляется процесс разработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме осознания ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителю, что им требуется для достижения поставленных целей.Третий этап достижения целей заключается в составлении реальных планов достижения поставленных целей.План - это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.План содержит такие этапы, как:цели и задачи;пути и средства их осуществления;ресурсы необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции (поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства);организацию выполнения плана и контроль.Процесс разработки и составления планов осуществляется совместно руководством и сотрудниками организации.Процесс составления планов состоит из следующих взаимосвязанных этапов, где при планировании работ по достижению целей выполняются следующие действия:определяются мероприятия (работы), обеспечивающие достижение целей;определяются методы и средства по выполнению работ;определяется последовательность выполнения работ и назначение исполнителей;контролируются выполненные работы, и проводим анализ по достижению поставленных целей;представляются объективные свидетельства готовности производства к изготовлению продукции, в соответствии с установленными требованиями (протокол готовности производства) .Состав и содержание планов должны содержать следующие разделы:в первом разделе планов указывается порядковый номер мероприятия;во втором разделе плана указываются конкретные мероприятия по достижению целей. Наименования мероприятий формулируются таким образом, чтобы они отражали суть осуществляемых действий. Не допускается приведение наименований, представляющих собой слишком общие формулировки, которые могут привести к неоднозначному толкованию сути мероприятий;в третьем разделе плана указываются ресурсы, необходимые для реализации мероприятия;в четвертом разделе плана указывается ответственный исполнитель мероприятия. В качестве ответственного исполнителя может быть указано структурное подразделение, руководители или иные должностные лица, на которых возлагается выполнение соответствующего мероприятия;в пятом разделе плана указывается срок выполнения мероприятия. В этой графе допускается указывать как конкретную дату, так и месяц или квартал, до завершения которого соответствующее мероприятие будет выполнено. Для мероприятий, предусматривающих выполнение определенных действий с регулярным интервалом, следует указывать периодичность повторения соответствующих действий (например, "еженедельно", "ежемесячно", "ежеквартально", "в течение года") и период осуществления мероприятия (например, "II - IV квартал");в шестом разделе плана указываются формы завершения мероприятий.Решение об утверждении разработанных планах принимает непосредственно руководитель, а сотрудники организации (менеджеры) эти планы выполняют.На четвертом этапе достижения целей производятся контроль, измерение, оценка работы и результат.Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.Одна из самых важных причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.Важный аспект контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды .С помощью контроля руководитель может своевременно отреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы.Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно скорректировать деятельность.Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие - неудачными и, таким образом, организация определяет, в каких областях ей следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.Существуют три этапа управленческого контроля:Первый этап: установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в намеченный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.Второй этап: измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти два этапа выполнены, верно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы, именно это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, на котором предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.2.3 Достоинства и недостатки системы управления по целям В менеджменте большое внимание уделяется анализу достоинств и недостатков системы управления по целям. К достоинствам относят, прежде всего, условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целее и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач .В тоже время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило "спускать" цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.Процесс управления по целям довольно большой и трудоемкий. Этот процесс может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию, а также как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного - стратегических целей развития организации. Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.Глава 3. Разработка целей и очередности их достижения (на примере АНО Учебно-консультационный центр) 3.1 Характеристика предприятия Автономная некоммерческая организация "Учебно-консультационный центр по проблемам качественной производственной практики, доклинических, клинических испытаний и стандартов ISO 9000" была основана в 2005 году при участии Администрации муниципального образования Кольцово Новосибирской области, Администрации Новосибирской области, Автономной некоммерческой организации "Инновационный центр "Кольцово" и по инициативе ведущих сотрудников ФГУН ГНЦ ВБ "Вектор" Роспотребнадзора.Организационно-правовая форма - Автономная некоммерческая организация.Сокращенное наименование юридического лица - АНО УКЦ.Фирменное наименование юридического лица - АНО УКЦ.Учредительными документами является Устав.ОКВЭД: 85.1 Деятельность в области здравоохранения.Свидетельство государственной регистрации: № 1055475017432.Лицензия на образовательную деятельность: серия А № 207770.Контакты:Адрес: 630559, Новосибирская область, Новосибирский район, наукоград Кольцово, 12.Миссией АНО УКЦ - удовлетворение востребованности образовательных, информационных и консалтинговых услуг в сфере внедрения в фармацевтических организациях Сибирского и Дальневосточного регионов системы менеджмента качества и основных принципов комплекса международных фармацевтических стандартов GxP и ISO серии 9000.Основными задачами Центра являются:1) организация и проведение курсов повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов фармацевтических организаций принципам стандартов ИСО 9000 (новая версия), качественной производственной практики (GMP), доклинических (GLP) и клинических испытаний (GCP); надлежащей оптовой торговли лекарственными средствами (GDP), надлежащей фармацевтической (аптечной) практики (GРP);2) подготовка рекомендаций для фармацевтических предприятий по вопросам внедрения основных принципов качественной производственной практики;3) оказание консультационных и информационных услуг в области комплекса стандартов GMP, GCP, GLP, GDP, GPP и ISO 9000, а также оказание услуг по разработке документации менеджмента системы качества организации для стандартизации научно-производственных процессов, доклинических испытаний современных лекарственных и диагностических средств; и разработке нормативно-технической документации, включая: стандарты, фармакопейные статьи, регламенты, инструкции, стандартные операционные процедуры и т.д. для фармпредприятий;4) организация и проведение международных, общероссийских и региональных мероприятий по актуальной экономической и научно - технической тематике фарминдустрии;5) анализ и оценка степени соответствия документов действующей системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001: 2000.Прямые конкуренты АНО УКЦ:ООО "Скиф", Москва;Государственный Научный Центр по Антибиотикам (ГНЦА) г. Москва;ООО "Альфа" г. Новосибирск.Стоимость обучения в АНО УКЦ гораздо ниже стоимости обучения в московских центрах. Для предприятий Сибирского региона обучение в наукограде Кольцово обладает дополнительным преимуществом - место учебы приближено к месту работы и затраты на проезд, проживание и питание значительно ниже, чем таковые при обучении в Москве. ООО "Альфа" находится в г. Новосибирск, но не предоставляет услуг по обучению правилам GLP, GCP, GMP, GDP, GPP. Таким образом, существует реальная востребованность услуг АНО УКЦ по повышению квалификации специалистов среди предприятий, производящих или планирующих производить продукцию в областях фармацевтики, медицины, ветеринарии, сельского хозяйства, биотехнологии, косметологии, а также научно-исследовательских институтов Урала, Дальнего Востока и Сибири, СО РАН, СО РАМН, СО РАСХН, в которых ведутся разработки перспективных препаратов для ветеринарии и медицины. Запланированный объем предоставления услуг соответствует емкости рынка. Услуги АНО УКЦ более предпочтительны для потребителей по цене, продолжительности обучения (объему получаемой информации), а для предприятий Сибирского региона - еще и по затратам на проезд и проживание.Организационная структура АНО УКЦ состоит из административного аппарата, преподавательской и бухгалтеро - финансовой группы, схема организационной структуры представлена на рисунке 3.4Рисунок 3.4 - Организационной структуры АНО УКЦРассмотрим подробнее основные функции и задачи структурных подразделений АНО УКЦ:Административный аппарат - обеспечивает общее руководство коллективом и решение принципиальных технических и творческих задач, связанных с:формированием и реализацией стратегии развития АНО УКЦ;утверждением графиков и программ обучения;закупкой оборудования и стандартной оснастки, комплектацией материалов и т.п.Административный аппарат способствует достижению взаимопонимания между организацией и ее клиентами, партнерами, властями всех уровней. Организует проведение заключения договоров о творческом сотрудничестве с научно-исследовательскими институтами и высшими учебными заведениями.Ведет оперативное управление делами АНО УКЦ, взаимодействует с ключевыми клиентами, руководит программами по исследованию и разработкам для развития. Контролирует ход выполнения плановых заданий, соблюдение планово-финансовой дисциплины, проводит оценку результатов производственно-хозяйственной деятельности организации, разработку мероприятий по использованию внутренних резервов и проведение рационализации рабочих мест. Принимает меры по расширению организации и расширению прямых и длительных связей.Офис менеджер административного аппарата организует информирование потенциальных клиентов об услугах УКЦ, прием посетителей и ответы на запросы по телефону и электронной почте. В сферу деятельности входит оформление контрактов, своевременное заключение договоров поставщиками и потребителями, организация учебных мероприятий. Ведет делопроизводство, следит за сроком исполнения поручений, взятых руководителем на контроль. Следит за наличием канцелярских принадлежностей и материалов для работы УКЦ, а также за исправностью оргтехники и заключает договоры на обслуживание офисного оборудования. При решении этих задач административный аппарат при необходимости привлекает других специалистов, поручая им выполнение конкретных заданий.Преподавательская группа - проводит курсы по обучению и консультационные семинары, участвует в разработке учебного плана и программ обучения, стратегии развития учебного центра.Бухгалтеро - финансовая группа - осуществляет бухгалтерскую отчетность и технико-экономическое планирование, выполняет расчетные работы, оформляет необходимую документацию. Следит за точностью и своевременностью расчетов с потребителями, поставщиками и органами налогового контроля. Составляет итоговые бюджетные отчеты для предоставления в налоговые органы. Принимает активное участие в планировании в области налоговой и ценовой политики АНО УКЦ. Рассмотрев основные функции и задачи структурных подразделений, перейдем к рассмотрению функций структуры органов субъекта управления.Высшим органом управления АНО УКЦ является Совет учредителей, состоящий из учредителей АНО УКЦ и генерального директора - по должности. К компетенции Совета учредителей относится решение следующих вопросов:внесение изменений и дополнений в Устав АНО УКЦ;образование исполнительных органов АНО УКЦ и досрочное прекращение их полномочий;образование ревизионных органов и досрочное прекращение их полномочий;определение приоритетных направлений деятельности АНО УКЦ, принципов формирования и использования ее имущества;утверждение договоров (соглашений) о займах или грантах, связанных с проектами совместного осуществления, а также принятие работ, выполняемых в рамках целевых грантов и проектов совместного осуществления;утверждение годового отчета и годового бухгалтерского баланса;утверждение финансового плана АНО УКЦ и внесение в него изменений;установление размеров вознаграждения генеральному директору АНО УКЦ;создание филиалов и открытие представительств АНО УКЦ;участие в других организациях;реорганизация и ликвидация АНО УКЦ.Совет учредителей созывается по мере необходимости, но не реже одного раза в шесть месяцев. Внеочередное заседание Совета учредителей собирается для решения срочных вопросов по требованию не менее половины учредителей.Заседание Совета учредителей правомочно, если в его работе принимают участие более половины его членов. Решение заседания по вопросам исключительной компетенции высшего органа управления АНО УКЦ принимается единогласно или квалифицированным большинством голосов.По инициативе генерального директора или любого из учредителей на рассмотрение Совета учредителей могут быть вынесены другие вопросы деятельности АНО УКЦ и ее должностных лиц.В работе Совета учредителей могут принимать участие приглашенные граждане и представители организаций с правом совещательного голоса.Исполнительные органы управления: функции, структура, пределы компетенции.Генеральный директор АНО УКЦ осуществляет текущее руководство деятельностью организации и подотчетен Совету учредителей.Генеральный директор АНО УКЦ назначается на должность и освобождается от должности решением Совета учредителей.К компетенции Генерального директора относится решение всех вопросов, которые не составляют компетенцию Совета учредителей.Генеральный директор:распоряжается имуществом и средствами АНО УКЦ, действует от ее имени без доверенности;заключает договоры и совершает иные сделки;осуществляет исполнительно-распорядительные функции;представляет АНО УКЦ в отношениях с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами;выдает доверенности;открывает в банках счета АНО УКЦ;издает приказы, распоряжения, инструкции и другие акты, обязательные для исполнения сотрудниками АНО УКЦ;принимает на работу и увольняет с работы сотрудников АНО УКЦ;распределяет обязанности между работниками АНО УКЦ, определяет их полномочия;проводит повседневную работу для реализации решений Совета учредителей.Генеральный директор в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации и Уставом.Генеральный директор на время своего отсутствия может назначать исполняющего обязанности Директора.Ревизию финансовой и хозяйственной деятельности АНО УКЦ проводит контрольно-ревизионная комиссия, образуемая Советом учредителей. Число членов контрольно-ревизионной комиссии не ограничивается. В члены комиссии не может входить Генеральный директор. Срок полномочий контрольно - ревизионной комиссии не ограничен.Контрольно - ревизионная комиссия готовит заключение к годовому отчету и балансу и представляет его Совету учредителей. Заключение контрольно-ревизионной комиссии утверждает Совет учредителей.Все должностные лица АНО УКЦ обязаны по запросу контрольно-ревизионной комиссии представлять необходимую информацию и документы.3.2 Разработка целей и рекомендаций по использованию декомпозиции АНО УКЦ Для разработки целей для дальнейшего развития АНО УКЦ нами был проведен анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, возможностей развития и угроз. В процессе анализа установлено, что востребованность образовательных услуг и по повышению квалификации и по переобучению, а также востребованности консультационной помощи для специалистов, ответственных за работу по международным правилам в области комплекса стандартов GXP и ИСО 9000 и консультационных семинарах определена политикой России, направленной на вступление в ВТО, в частности политикой МЗ РФ, направленной на внедрение с 2005 года в отечественные фармацевтические предприятия гармонизированных правил качественной производственной практики, доклинических, клинических испытаний, и принятием национального ГОСТ Р 52249 -2004, определяющего требования к производству и контролю качества лекарственных средств для человека и животных, гармонизированного с европейскими GMP, Приказа МЗ РФ от 19 июня 2003 г. N 267 "Об утверждении правил лабораторной практики", Приказа МЗ № 266 от 19 июня 2003г. Об утверждении Правил клинической практики (GCP), ОСТа 915000.05.00055-2002 "Правила оптовой торговли лекарственными средствами. Основные положения", который является российским стандартом GDP.Повышение квалификации специалистов, ответственных за работу по правилам комплекса стандартов GXP и принципам стандартов ИСО 9000 (новая версия) на предприятиях, производящих или планирующих производить продукцию в областях фармацевтики, медицины, ветеринарии, сельского хозяйства, биотехнологии, косметологии и иных областях деятельности, является обязательным требованием Постановления МЗ РФ от 04 июля 2002 г., №500, (пункт 3е).Методология разработке целей предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.Таким образом, в процессе анализа нами выявлено что, сильными сторонами Центра являются:законодательно подтвержденная востребованность специалистов по GхP в России;высокая мобильность УКЦ;доступность предлагаемых услуг;большой опыт работы на рынке образовательных услуг и инноваций и высокая квалификация преподавательского состава АНО УКЦ;сотрудничество с ведущими профильными организациями РФ:1) государственным образовательным учреждением высшего профессионального образования Московская медицинская академия имени И.М. Сеченова;2) ЗАО "СКИФ";имеющиеся ресурсы: арендуемые современные комфортабельные аудитории; современное мультимедийное оборудование и аппаратура; необходимые нормативно-справочные и учебно-методические материалы и литература;по окончанию обучения АНО УКЦ имеет право выдавать удостоверения о повышении квалификации;рабочая клиентская база фармацевтических предприятий Урала, Сибири, Дальнего Востока, а также стран Средней Азии.Территориальное расположение УКЦ обладает дополнительным преимуществом - затраты на проезд, проживание и питание значительно ниже, чем таковые при обучении в Москве.Основным риском в деятельности АНО УКЦ является малое поступление заявок на обучение, и, как следствие, неукомплектованность групп. Для уменьшения этого риска предусмотрены следующие шаги:1) размещение рекламы в наиболее известных специальных изданиях медицинского профиля;2) внесение АНО УКЦ в реестр организаций, оказывающих образовательные услуги по повышению квалификации специалистов по стандартам качества GXP и ИСО;3) участие в региональных выставках;4) создание базы данных потенциальных клиентов АНО УКЦ в России и стран Средней Азии;5) размещение информации на сайте АНО УКЦ и распространение информации об услугах АНО УКЦ путем электронных рассылок.На основе проведенного анализа также было установлено, что круг полномочий и обязанностей руководителей и сотрудников четко обозначен, не дублируется и ясно изложены в должностных инструкциях.Поэтому мы пришли ко второму этапу системы управления целей - разработке целей.Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются на ее основе и для ее осуществления.Миссия АНО УКЦ - удовлетворение потребностей общества путём обеспечения фирм - потребителей высококачественными образовательными услугами и комфортабельностью их предоставления услуг, а также профессионального и ответственного отношения к работе сотрудников центра.Разработанные нами цели для совершенствования деятельности АНО УКЦ и расширения ее области на рынке услуг были сформулированы на основе этой миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.Основной целью АНО УКЦ является наращивание спроса на услуги, а именно: увеличение объема и расширение услуг в 2010 г. на 10% по сравнению с 2009 г. Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели:1) обновить необходимое существующее оборудование для усовершенствования и повышения качества предоставляемых услуг;2) привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу для проведения эффективных маркетинговых мероприятий;3) разработать новые услуги с учетом технических возможностей предприятия, спроса потребителей и других факторов;4) в течение I квартала 2010 г. выпустить и реализовать не менее третьей части всего запланированного объема услуг. На рисунке 3.5 представлено дерево целей, которое необходимо осуществить для достижения главной цели АНО УКЦ.Рисунок 3.5 - Дерево целей АНО УКЦОтветственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица центра:1) генеральный директор - знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией о требованиях, необходимых потребителю. Затем делает необходимые расчеты и определяет, сможет ли центр выполнить необходимые требования в требуемом объеме и за какой срок. Если центр может выполнить заказ, то заключает контракт с потребителем при взаимном согласии обеих сторон, и центр, таким образом, обеспечен заказом;2) офис - менеджер осуществляет поиск и прием людей на работу. Окончательное решение принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме;3) за техническим состоянием оборудования следит инженер. Поэтому он доводит до сведения заместителя директора о состоянии оборудования, необходимости его обновления, нехватке материалов и других проблемах. Заместитель директора сообщает об этом генеральному директору, который в свою очередь выносит обсуждение на совещание;4) часть работ по маркетингу осуществляет офис - менеджер, а именно: изучает цены на схожую продукцию конкурентов, работает с потребителями и поставщиками. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на услуги АНО УКЦ.В данном случае центру рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий. Следует также отметить, что для увеличения спроса на услуги можно использовать еще два пути - это расширение ассортимента услуг и снижение цены. Но по качеству предоставляемых услуг АНО УКЦ в настоящее время является самым лучшим центром на внутреннем рынке.3.3 Пути достижения целей. Рекомендации по организации контроля за выполнением принятых решений в АНО УКЦ Цель первая - расширение ассортимента услуг. Основной целью деятельности организации является расширение услуг на рынке и получение достаточно стабильной прибыли. Для достижения данной цели был проведен анализ рынка и разработаны следующие направления для расширения деятельности:программы обучения по project-management;программы обучения по вопросам управления малым бизнесом и организацией;программы обучения по системе принятия решений;консалтинговые услуги по правовым вопросам;программы обучения по вопросам об интеллектуальной собственности и т.д.Цель имеет среднесрочный характер и рассчитана на реализацию в течении одного года, календарный план реализации цели представлен в таблице 3.1 Основные этапы и методы реализации цели (см. приложение А).Таблица 3.1 - Календарный план реализации цели

Наименование этапа

Ответственный

Месяцы проекта

1. Поиск и подготовка профессиональной консалтинговой команды сотрудников обособленного подразделения АНО УКЦ.

2. Разработка программ обучения.

3. Подготовка стандартного пакета раздаточного и демонстрационного материала.

4. Получение лицензии на разработанные образовательные программы.

5. Формирование портфеля соглашений о сотрудничестве с необходимыми организациями в области образовательной, консалтинговой, маркетинговой деятельности.

6. Оказание заявленных услуг: образовательной и консалтинговой деятельности.

В рамках достижения целей будут проведены мероприятия, позволяющие получить следующие результаты:

1) разработанные обучающие программы и учебно-методические материалы по теоретическим и практическим курсам следующих направлений:

project-management,

система принятия решений,

правовые вопросы,

вопросы об интеллектуальной собственности и т.д.

2) план - график проведения образовательной работы АНО УКЦ;

3) разработанные демонстрационные и раздаточные материалы;

4) портфель соглашений о сотрудничестве с необходимыми организациями в области образовательной, консалтинговой, маркетинговой деятельности;

5) сводный отчет о развитии и деятельности, о проведенных курсах и семинарах АНО УКЦ.

Обобщенным результатом проекта будет являться выход на рынок образовательных и консалтинговых услуг и полноценное развитие многоцелевого учебного комплекса, оказывающего услуги, направленные на оказание максимально полного спектра информационных, организационно-методических и координационных услуг, обеспечивающих успешное разрешение проблем, стоящих перед инновационными и малыми предприятиями района.

Полученные результаты будут использованы для завоевания рынка сбыта и утверждения на нём прочных, устойчивых позиций, а также для достижения безубыточного уровня деятельности без финансирования текущей деятельности со стороны учредителей, путем выполнения заказов учредителей, сторонних лиц и организаций на безубыточной основе.

Цель вторая - проведение эффективных маркетинговых мероприятий.

Для достижения данной цели, был разработан план в основе которого лежит:

анализ выполнения годового плана работы центра предыдущего периода;

анализ текущей рыночной ситуации, динамики ее изменения;

анализ состояния факторов деловой стабильности фирмы и факторов рыночной привлекательности услуг предоставляемым центром.

В маркетинговом плане в четкой форме определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда, и какие для этого требуются средства. Он должен разрабатывается один раз в год, как правило, по состоянию на первое сентября. Работу над ним возглавляет офис-менеджер.

Основными пунктами плана маркетинга АНО УКЦ являются:

программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта;

общий объем и ассортимент услуг;

направление совершенствования услуг с учетом прохождения этапов их жизненного цикла, ответных действий конкурентов, реакции потребителей;

обоснование ценовой политики (уровни цен по отдельным услугам, использование скидок, учет реакции потребителей на цены);

планирование учебных занятий (затраты на организацию);

система маркетингового контроля (контролируемые показатели, периодичность контроля, предельные величины отклонения фактических данных от запланированных).

Основными элементами маркетингового плана АНО УКЦ являются:

четкое определение целевых рынков;

проработка и взаимоувязка всех элементов комплекса маркетинга;

сопоставимость долго - , средне - , и краткосрочных разделов плана;

формулировка стратегической, поддерживающих и промежуточных целевых установок в деятельности фирмы;

определение фирменных долгосрочных конкурентных преимуществ, ориентация на обеспечение деловой стабильности центра.

Схема маркетинговых мероприятий АНО УКЦ представлена на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6 - Схема маркетинговых мероприятий АНО УКЦ

Развернутый календарный план маркетинга АНО УКЦ представлен в таблице 3.2, основные этапы и методы маркетинговых мероприятий (см. приложение Б).

Таблица 3.2 - Развернутый календарный план маркетинга

Наименование мероприятий

Сентябрь

Актуализация базы потенциальных потребителей услуг

Участие в выставках, ярмарках, тематических конференциях

продвижение сайта

Анализ фарм. рынка и образовательного рынка 2010 года и подготовка отчета об анализе

Разработка плана маркетинговых мероприятий на 2011г

При анализе различных видов рекламных кампаний нами установлено, что использование в качестве рекламного средства радиообращений, телевизионной рекламы и наружной рекламы для продажи услуг АНО УКЦ не эффективно, вследствие трудности достижения информированности большого процента целевой аудитории из-за малого специализированного круга потенциальных клиентов.

участие в выставках, ярмарках, конференциях;

продвижение сайта.

Увеличить объемы реализации предоставляемых услуг;

Закрепить в сознании потребителей и потенциальных клиентов имидж предприятия как надежного делового партнера;

нейтрализовать притязания конкурентов.

В ходе реализации маркетингового плана центра планируется достичь следующих, поставленных целей - из которых, основной целью является достижение максимальных спросов на предоставляемые услуги. Для этого центру необходимо занять свою устойчивую позицию на внутреннем рынке, и увеличить свою долю на нем на 20% в течение двух лет. Для этого необходима стабильность финансового положения на протяжении всего этого времени. Необходимо совершенствовать технику, применять передовые интерактивные технологии, улучшать процесс предоставления услуг. Это всё приведет к расширению возможностей центра. Планируется улучшить кадровый состав центра (планируется организовать отдел маркетинга и принять высококвалифицированных специалистов) и увеличить эффективность рекламы предоставляемых услуг. Требуется также улучшение качества и расширение ассортимента услуг.

Цель третья - Обновление оборудования, перечень парка оборудования представлен в таблице 3.3

Таблица 3.3 - Перечень парка оборудования

Наименование оборудования	Сроки их выполнения	Ответственный за выполнение
Online консультации
Заочное обучение Online
Организация рабочего места с доступом в интернет
Приобретение новых парт
Приобретение интерактивной доски

1) реализация контроля достижения целей в АНО УКЦ высшим руководством необходимо проводить на основании плановых и внеплановых совещаний;

2) еженедельно административный аппарат должен планировать и организовывать совещания, на которых проводится анализ текущей деятельности АНО УКЦ, оценивается деятельность предприятия с точки зрения качества предоставляемых услуг и удовлетворённости потребителя;

3) на каждое плановое совещание офис-менеджер должен составлять программу совещания, в которой перечисляются предлагаемые к рассмотрению и анализу вопросы. Программой совещания должны быть охвачены следующие объекты анализа:

результаты выполнения текущих мероприятий и достижения поставленных целей;

результаты выполнения решений предыдущих совещаний;

результаты внутренних и внешних проверок (аудитов);

причины выявленных несоответствий, нарушения, недостатки;

отчеты и оценочные данные о функционировании процессов, качестве предоставляемых услуг и предложения по их улучшениям;

предложения о проведении и результаты выполнения назначенных ранее корректирующих и предупреждающих мероприятий;

предложения по усовершенствованию деятельности организации в соответствии с изменениями, обусловленными новыми требованиями и ожиданиями потребителей, критериями качества, социальными условиями и условиями окружающей среды;

вносимые изменения в документацию, введение новых документов;

Также в программу совещания могут быть включены для рассмотрения:

результаты маркетинговых исследований, сравнения с лучшими достижениями аналогичных предприятий;

состояние стратегической партнёрской деятельности;

сведения о работе поставщиков;

финансовые результаты деятельности, связанные с качеством, оценка затрат, ресурсов;

другие факторы, которые могут влиять на деятельность предприятия, такие как финансовые, социальные или экологические условия, регламентирующие и законодательные изменения и др.

1) при подготовке совещания задействованные сотрудники должны организовать сбор и предварительную обработку соответствующих данных, при этом должны применяться соответствующие методы их обработки, в том числе статистические. На основе полученных результатов задействованные сотрудники готовят краткую информацию по каждому пункту программы совещания с предварительными выводами, рекомендациями, предложениями. Особое внимание им следует уделять анализу повторяющихся несоответствий, недостатков системы и рекомендациям по устранению их причин;

2) в ходе совещания его участники должны обсуждать представленную информацию и принимать окончательные решения по каждому из рассматриваемых вопросов;

3) при принятии решения по результатам анализа о назначении и проведении каких-либо мероприятий обязательно назначается ответственный за их выполнение и указывается срок исполнения или проверки. В дальнейшем общий контроль выполнения принятых решений и мер осуществляет офис-менеджер;

4) по результатам проведенного совещания составляется "протокол совещания", в котором должны быть зафиксированы все принятые решения с указанием целей, которые они преследуют. Протоколы совещания и принятые решения регистрируются в Журнале мероприятий;

5) результаты проведенного анализа и принятые решения доводятся до сведения работников предприятия непосредственно через руководителей подразделений, которым под роспись на оригинале передаются копии протокола совещания. Такое ознакомление обеспечивает понимание сотрудниками того, как процесс анализа со стороны высшего руководства ведет к достижению целей и постановке новых целей, которые принесут выгоду предприятию, а также учитывают предложения сотрудников по улучшению работы предприятия;

6) поручения, содержащиеся в распорядительных документах центра (приказах, распоряжениях), направляемые в структурные подразделения, которые несут ответственность за их выполнение и соблюдение сроков перед руководителем АНО УКЦ. Руководители подразделений обязаны лично рассматривать указанные уведомления и принимать необходимые меры для своевременного исполнения документов;

7) для проверки хода исполнения поручений и документов, поставленных на контроль, офис - менеджер еженедельно уведомляет исполнителей о приближении сроков исполнения (предупредительный контроль) и о документах, не выполненных в срок, по электронной почте.

В отделе офис - менеджер, ответственный за ведение контроля исполнения документов обязан:

ежедневно проверять контрольные документы в журналах регистрации документов текущего и двух последующих дней и напоминать исполнителям о приближении срока исполнения;

выяснять состояние исполнения документов, указанных в журналах регистрации документов;

докладывать руководителю центра о всех случаях задержки нарушений сроков исполнения документов.

Заключение

В выпускной квалификационной работе показано, что в настоящее время будущее любой организации неуклонно и напрямую зависит от того, насколько она соответствует быстроменяющимся тенденциям, запросам и потребностям рынка. Своевременно и адекватно ответить на эти требования - важная задача организаций и, в то же время гарантия их преуспевания. Поэтому для всех организаций - участников отечественного и международного рынков важнейшее значение имеет определение стратегии деятельности, а также долгосрочное и краткосрочное планирование деятельности. И так как одной общей для всех организаций стратегии не существует, то каждая организация, желающая функционировать в жестких конкурентных условиях, формирует собственную стратегию, основанную на анализе внешней и внутренней среды учитывая цели и миссию организации, а также ее возможности.

Формирование стратегии организации - не самоцель стратегического управления, это вид управленческой деятельности, требующий существенных усилий и затрат времени. Окончательное избрание стратегии организации осуществляется высшим руководством на основе анализа ключевых факторов, состоящих из: окружающей внешней среды, структуры организации, квалификации персонала организации, потенциала и возможностей организации. Для того чтобы осуществлять процесс достижения и реализации стратегии и поставленных целей, необходимо вырабатывать различные планы, концепции, программы, проекты и бюджеты, организовывать, мотивировать и контролировать процесс, т.е. управлять этим процессом.

Но стратегия организации, её цели и планы не должны быть неизменной догмой, они полежат постоянной актуализации и коррекции в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать организации. Эта актуализация, коррекция стратегии, целей и планов так же является одним из основных направлений работы высшего руководства. Целью выпускной квалификационной работы являлась разработка стратегии развития организации, выработка целей, планов, мероприятий и рекомендаций для деятельности организации, направленных на расширение предоставляемых услуг, увеличение прибыли, продвижение продукции на рынке, на примере АНО УКЦ.

Для достижения этой цели были решены следующие задачи:

рассмотрены сущность стратегии, видения, миссии и целей организации. Алгоритм выбора стратегии развития организации, процесс установления целей и декомпозиция целей;

изучены пути достижения целей и этапы управления путями достижения целей;

сделан анализ внешней и внутренней среды организации, анализ ресурсов организации;

разработаны цели организации при выборе новой стратегии развития;

разработаны пути достижения целей, планы достижения целей, а также выработаны рекомендации по организации контроля над выполнением принятых решений. Автономная некоммерческая организация "Учебно-консультационный центр по проблемам качественной производственной практики, доклинических, клинических испытаний и стандартов ISO 9000", оказывает образовательные и консалтинговые услуги для фармацевтических предприятий в сфере стандартизации и менеджмента качества. АНО УКЦ располагает квалифицированным кадровым составом, включающий в себя докторов и кандидатов наук, практических работников, а также хорошо оборудованным учебным комплексом, что, по мнению высшего руководства, является достаточным потенциалом для реализации поставленных перед АНО УКЦ целей.

Но в современных рыночных условиях уже доказано, что организация без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. И для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Задачи, поставленные перед предприятием, требуют от руководства не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности, в свою очередь оно должно повышать эффективность работы и делать все возможное для неё.

Поэтому в выпускной квалификационной работе мы попыталась рассмотреть различные направления в развитии организации АНО УКЦ, выявить все её возможности, сильные и слабые стороны и в результате построить стратегию развития АНО УКЦ, разработать цели и планы достижения выработанной стратегии.

Разработанные нами рекомендации по стратегическому развитию АНО УКЦ, предложенные цели и планы полностью вписываются в существующую миссию организации и затрагивает все основные направления её деятельности. При реализации установленных целей АНО УКЦ может рассчитывать на получение дополнительной прибыли за счет расширения ассортимента услуг, и методов их предоставления, за счет реализации эффективных рекламных и маркетинговых мероприятий. Но при этом необходимо учитывать, что эффективность деятельности организации и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.

Список использованных источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 248 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001. - 519 с.

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: Инфра, 2002. - 392 с.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. / под. ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 234 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2001. -338 с.

6. Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М.: Инфра, 2003. - 17 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2 - е изд., переработка и дополнение. - М.: Гардарика, 2000. - 296 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 2-е изд. - М.: Инфра, 2005. - 295 с.

9. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. - 336 с.

10. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М.: 2003. - 181 с.

11. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. - М.: Экмос, 2001. - 336 с.

12. Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Центр, 2001. - 432 с.

13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 2007. - 768 с.

14. Мытник Н.П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Алтайский государственный технический университет. - Барнаул: АлтГТУ, 2004. - 119 с.

15. Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. - 365 с.

16. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра, 2001. - 288 с.

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

18. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

19. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. - М.: Инфра, 2000. - 669 с.

20. Пилипенко Н. H., Татарский Б.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Инфра, 2002. - 226 с.

21. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: Инфра, 2001. - 432 с.

22. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. - М.: Инфра, 2007 - 304 с.

23. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. - М.: Юнити-дана, 2000. - 140 с.

24. Речмен Д. Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Дж.В. Современный бизнес. - М.: Республика, 2003. - 431 с.

25. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес - планирования: Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити - дана, 2003 - 462 с.

26. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Девятое издание. - М.: Инфра, 2000. - 412 с.

27. Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием: Монография. - М.: Высшая школа, 2002. - 467 с.

Приложение А Этапы и метода реализации цели АНО УКЦТаблица А.1 - Основные этапы и методы реализации цели

Наименование этапа	Механизм реализации этапа		Ответственные лица	Результаты
Поиск и подготовка профессиональной консалтинговой команды сотрудников для реализации новых программ обучения АНО УКЦ.	1. Размещение заявок на вакантные должности экономиста, бухгалтера, специалиста по сертификации, менеджера по инновационным проектам, менеджера по обучению на бирже труда и СМИ. 2. Оформление трудовых договоров. 3. Повышение квалификации специалистов, обучение в области ведения инновационного бизнеса.		Офис-менеджер.	Укомплектованный штат сотрудников АНО УКЦ. Создание новых рабочих мест.
Разработка программ обучения.	1. Разработка программ обучения. 2. Получение экспертных рецензий на программы обучения.	Трудовые затраты, денежные затраты.	Преподавательская группа.	Оформленные программы обучения по направлениям: project-management, вопросы управления бизнесом и организацией, система принятия решений, правовые вопросы и т.д.
Подготовка стандартного пакета раздаточного и демонстрационного материала.	1. Разработка раздаточного и демонстрационного материала.	Трудовые затраты, денежные затраты.	Преподавательская группа.	Оформленный демонстрационный материал по направлениям: project-management; вопросы управления бизнесом и организацией; система принятия решений; правовые вопросы; вопросы об интеллектуальной собственности и т.д.; серии пакетов раздаточных материалов.
Получение лицензии на разработанные образовательные программы.	1. Подготовка необходимых документов для получения лицензии. 2. Подача оформленных документов для получения лицензии и разработанных образовательных программ в лицензирующие органы.	Трудовые затраты, денежные затраты.	Лицензирующие органы, Заместитель генерального директора.	Получение лицензии на расширение образовательной деятельности АНО УКЦ.
Формирование портфеля соглашений о сотрудничестве с необходимыми организациями в области образовательной, консалтинговой, маркетинговой деятельности.	1. Формирование деловых контактов в области образовательной, консалтинговой, маркетинговой деятельности с ВУЗами и др. необходимыми профильными организациями.	Трудовые затраты.	Генеральный директор.	Соглашения о сотрудничестве.

Приложение Б Этапы и методы маркетингаТаблица Б.2 - Основные этапы и методы маркетинговых мероприятий

Актуализация базы потенциальных потребителей услуг.	Актуализация базы проводится с помощью различных методов сбора количественных данных (интернет исследования, телефонные опросы, запросы в Госкомстат).
Участие в выставках, ярмарках, тематических конференциях.	Основная цель выставки - популяризация новых обучающих семинаров и др. услуг Центра, демонстрация своих возможностей, информирование специалистов о последних разработках зарубежных производителей, обмен опытом в области применения передовых методик GxP и ISO, внедрения новых нормативных требований, информирование практических работников здравоохранения о состоянии и направлениях развития фармации, фармакологии в России и за рубежом. Ежегодно АНО УКЦ участвует в следующих выставках: Человек и лекарство; Фармация 2009; Юбилейная научная Конференция МОО "Академия проблем качества".
продвижение сайта;	Используемые в АНО УКЦ мероприятия рекламной кампании полностью удовлетворяют целевую аудиторию. Применение рекламных мероприятий с помощью ТВ-рекламы, радиорекламы, наружной рекламы и прессы, а также BTL (дегустации, раздача образцов) и т.д. не требуется вследствие специфичности представляемых услуг.
Повышение квалификации персонала.	Мероприятия по повышению квалификации персонала включают следующие виды: посещение специализированных курсов; участие в тематических конференциях. Также, повышение уровня профессионализма отрудников АНО УКЦ происходит с помощью чтения специальной литературы, посещением занятий по развитию различных деловых навыков, составление календарных план-графиков, обучения других сотрудников и подготовки технической документации.
Анализ фармацевтического рынка и образовательного рынка 2010 года и подготовка отчета об анализе.	Маркетинговый анализ (исследования) представляют собой вид социальной технологии, направленной на обнаружение эффективных средств управления рынком на основе объективного понимания ситуации на нем. Под анализом рынка понимается сбор, сведение в систему и анализ числовых показателей, касающихся рынка и продаж. Благодаря этому становится ясной ситуация со сбытовой деятельностью в прошлом и выявляются сложившиеся на рынке тенденции и проблемы. Конечным результатом анализа является отчет в котором излагается схема исследования и содержатся детально обоснованные выводы и рекомендации. Отчет содержит следующую информацию: цель исследования; для кого и как проводилось исследование; характеристику выборки обследования, время проведения, метод сбора информаци (анкетирование, по почте и так далее); вопросник анкеты; сведения об исполнителях, экспертах, консультантах; источники получения информации, их надежность при проведении кабинетных исследований.
Разработка плана маркетинговых мероприятий на 2011 год.	План маркетинговых мероприятий на следующий год разрабатывается на основе проведенного анализа и выработанных выводов и рекомендаций. План содержит календарные сроки выполнения необходимых маркетинговых мероприятий.

Не прилагая определенных, иной раз просто нечеловеческих усилий, поставленной цели достичь невозможно. Но, как ни обидно, далеко не все прилагаемые усилия приводят к ее достижению. Одним из эффективнейших способов, позволяющих выполнить поставленные перед собой в бизнесе задачи, является не так давно разработанная система «ключевых показателей эффективности», часто называемая также система КРI (аббревиатура английских слов Key Performance Indicators).

Желаемые цели в бизнесе можно, в зависимости от планируемого времени достижения желаемого результата, разделить на три категории: стратегические (определяющие само, если так можно выразиться, существование компании); долгосрочные (принятие решений о направлении развития бизнеса, взаимоотношениях с конкурентами, инвестиции, и т.д.); краткосрочные. Вполне очевидно и логично, что для реализации стратегических задач компании приходится достичь не одной долгосрочной цели. Это, в свою очередь, ведет к необходимости достижения множества краткосрочных, оперативных целей.

KPI как основной способ достижения целей

Способы, позволяющие достичь поставленные цели в бизнесе, напрямую связаны с процессом предварительного планирования в бизнес-структуре. Следовательно, и планирование можно точно так же разделить на три группы срочности, - стратегическое, долгосрочное, краткосрочное. Система ключевых показателей эффективности позволяет компании четко обозначить дорогу, ведущую к достижению заранее намеченных целей. Сами показатели здесь выступают в роли своеобразных вешек, отмечающих этапы пройденного пути. В основе системы KPI лежит идея привлечения максимально возможного количества работающего персонала в процесс достижения целей, поставленных перед организацией. Говоря другими словами, если каждый менеджер среднего и высшего звена достигнет какой-то своей, локальной, цели, то в результате достигнет определенной цели и вся организация целиком. Допустим, поставленная перед организацией задача, - увеличение в следующем году прибыли до размеров, например, десять миллионов долларов. Для реализации такой поставленной задачи необходимо разбить общую конечную цель на несколько отдельных этапов-«подцелей».

Очень важно не забывать, что для достижения организацией поставленной перед ней цели в бизнесе следует вовлечь в процесс как можно больше персонала. Если каждый участник, от простого рабочего до самого старшего менеджера высшего звена, будет отвечать за достижение одного или нескольких личных показателей, то все вместе они выполнят задачу, поставленную перед коллективом (ведь организация – это и есть коллектив!). В постановке системы Key Performance Indicators существует множество тонкостей, нюансов. Поэтому в общем случае и рекомендации можно дать лишь общие. Одна из таких рекомендаций – нужно пробовать выстраивать цепочку всех взаимосвязанных показателей, и идти при этом от общего к частному; иначе говоря, пробовать воспользоваться определенной логикой расчета.

Разберем упомянутый выше пример: цель, поставленная перед организацией – это получение в следующем году прибыли в десять миллионов долларов. Для достижения этого радостного для организации события ставится подцель – необходимо повышение уровня продаж продукции до ста миллионов долларов, при этом из них расходовать на все возможные траты не более девяноста миллионов. Для достижения этой подцели можно установить, например, отделу продаж ключевые показатели, характеризующие такие параметры, как объем выручки от реализации готовой продукции и себестоимость этой продукции. Для отдела продаж эта подцель будет уже локальной целью. Менеджерам среднего звена, как следующим в цепочке, можно поставить задачу распределить указанный им объем продаж уже по группам и категориям товаров, направлениям производящихся продаж, - для них эта подцель уже третьего уровня станет локальной целью, и так далее.

Не следует забывать, что учитывающиеся показатели никоим образом не ограничиваются только лишь денежным выражением. Имеется масса дополнительных (а иногда и основных!) количественных показателей, - например, можно увеличивать скорость, с которой обрабатываются заказы, привлекать большее количество клиентов, уменьшать число клиентов, отказавшихся от предоставляемых услуг, и много-много других... Построенная в организации система KPI, в большинстве случаев, получается до такой степени уникальной, что использовать какие-либо готовые шаблоны просто невозможно. Система всегда создается с самого начала, «с нуля», поскольку должна максимально учитывать присущие только данным бизнесу и, главное, организации особенности. Еще следует помнить, что функционально система KPI не ограничена только контролированием процесса достижения цели; она позволяет также поощрять или наказывать, в зависимости от разницы между установленными и достигнутыми показателями, персонал, участвующий в процессе.

Учитывая вышеизложенное, логично утверждать, что достижение поставленных перед организацией целей требует тщательной, доскональной проработки всех имеющихся в компании взаимосвязей, построения логически безупречной цепочки расчетов (учитывающей, кстати, и некоторые психологические аспекты, ведь и персонал, и клиенты – люди!). Кроме того, в течение всего времени достижения цели необходим контроль над исполнением заданных ключевых показателей.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА

Постановка цели – важнейший этап в планировании, поскольку ясно сформулированная цель служит концентрации усилий на важных направлениях.

Масштабы целей

Цели в менеджменте определяются периодом планирования. Если составляется план на перспективу, то и цели здесь устанавливаются наиболее общие, стратегические. В них отражаются наиболее важные, глобальные результаты, которых должна достичь фирма, чтобы выполнить свою миссию.

Цель описывает конечный результат. Даже самый лучший способ работы безнадежен, если заранее не обозначены результаты, которых необходимо добиться.

При планировании в первую очередь определяются стратегические цели, затем для их обеспечения разрабатываются цели на более близкие промежутки времени.

При составлении плана на период 3-5 лет цели формулируются более конкретно и многие из них имеют совершенно определенные количественные характеристики. Эти цели могут касаться повышения уровня производительности, технической оснащенности, разработки новых товаров.

Наиболее конкретными являются цели, которых необходимо достичь в пределах выполнения годового плана предприятия. В этом случае разрабатываются совершенно определенные задания для основных подразделений фирмы и устанавливаются показатели, которых необходимо достичь.

С приближением горизонта планирования к конкретному дню рамки целей сужаются.

Занимаясь определением целей на тот или иной период, менеджер одновременно занимается и планированием времени, устанавливая, в какие именно временные промежутки должен быть достигнут каждый конкретный результат.

Характеристики цели

Кроме четкой ориентации во времени, цели организации должны обладать и другими важными характеристиками.

Конкретность и измеримость целей

Самый простой способ обеспечить эффективное достижение цели – представить ее так, чтобы она поддавалась количественному измерению. Это позволит создать условия для объективной оценки хода работ, а также тех мероприятий, которые предпринимаются фирмой для достижения данной цели.

Например, если одной из целей организации является достижение большей удовлетворенности своих сотрудников, то конкретным и измеримым показателем, выражающим такую цель, может быть снижение текучести кадров на 10% в год.

Руководство фирмы может установить в качестве долгосрочной цели увеличением общей производительности на 25% за 5 лет. Тогда среднесрочной целью будет повышение производительности на 10% за 2 года. Чтобы достичь этого, устанавливаются краткосрочные цели в таких конкретных областях, как повышение квалификации сотрудников, модернизация производства, более эффективное использование мощностей, разработка дополнительных способов стимулирования и т. д.

Достижимость целей

Цели, которые руководство ставит перед организацией и ее сотрудниками, должны соответствовать имеющимся в наличии финансовым, производственным и прочим ресурсам. В противном случае организация, слишком высоко поднявшая планку, может оказаться в катастрофическом положении.

Заведомо недостижимые цели могут отрицательно повлиять и на мотивацию работников, поскольку в сознании людей вознаграждения и карьерный рост обычно связаны с решением определенных задач и достижением конкретных результатов.

Взаимно поддерживающие цели

Крупная фирма, имеющая множество функциональных подразделений, не может ограничиться разработкой двух или трех основных направлений работы. Она должна устанавливать цели для каждого, даже самого мелкого из своих подразделений. И, чтобы организация могла работать эффективно, эти цели не должны противоречить друг другу, а напротив, должны друг друга поддерживать, чтобы достижение одной цели не мешало достижению других.

При постановке целей необходимо также учитывать их адресность, чтобы каждое из подразделений фирмы имело четкое представление, за достижение каких именно целей оно отвечает. Это позволяет эффективнее контролировать процесс выполнения поставленных задач и при возникновении каких-либо проблем быстро найти и устранить причину.

ОЦЕНКА СПОСОБОВ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

Способы достижения целей оцениваются руководителем в зависимости от того, о каких именно целях идет речь в каждом конкретном случае.

Планирование рабочего времени, как правило, связано с достижением краткосрочных, текущих целей. Здесь особенно важно правильно сопоставить желаемые результаты и ресурсы, которые имеются для их достижения, в том числе и временные.

Чтобы провести качественную оценку способов достижения той или иной цели, необходимо учесть все ограничения, которые накладывает реальная ситуация. Например, желание руководителя отвести больше времени на совещание с производственным отделом по какой-либо возникшей проблеме может не осуществиться из-за неожиданного визита представителей органов финансового контроля, которые потребуют внимания к себе.

Все ограничения, с которыми может столкнуться руководитель при достижении поставленных целей, можно подразделить на внешние и внутренние.

Внешние ограничения

К внешним ограничениям относятся следующие.

1. Ресурсные ограничения.

При постановке целей необходимо сопоставить желаемые результаты с реальными возможностями и оценить, имеет ли организация соответствующие финансовые, трудовые и материальные ресурсы для того, чтобы намеченные задачи были решены. Если по какому-то из этих параметров существует нехватка, то скорее всего цель окажется недостижимой.

2. Недостаточный уровень квалификации персонала.

Когда достижение поставленных целей связано с новыми перспективными областями деятельности либо с применением новых технологий, может оказаться, что на предприятии нет достаточного количества работников, имеющих подходящую квалификацию. В этом случае руководство может либо отказаться от достижения данной цели, либо принять решение о приеме на работу новых сотрудников.

3. Законы и этические соображения.

Иногда достижение желаемых целей ограничивается законами, которые руководитель не властен изменить, либо этическими соображениями, когда достижение поставленной цели может создать дискомфорт во внутренних взаимоотношениях между работниками организации.

3. Сужение полномочий.

Для руководителей среднего и низового звена существенным ограничением в достижении поставленных целей может быть определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех работников организации. В некоторых случаях при эффективно организованном обмене информацией внутри предприятия взаимопонимание между различными уровнями управления вполне достижимо, и подобные ограничения легко устранить.

Внутренние ограничения

Внутренние ограничения при определении способов достижения целей связаны непосредственно с самим менеджером, с его уровнем образования, физическим состоянием, здоровьем, культурой поведения, компетентностью. Кроме этого, при оценке способов достижения целей большое значение имеют следующие факторы:

1. Личностные оценки руководителя.

Это субъективные представления о важности и приоритетности того или иного качества или блага. Они выступают в виде компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

У каждого из нас имеется своя внутренняя система ценностей, которая влияет на наши поступки и определяет те средства, которые мы используем для достижения своих целей. Поэтому, например, если руководитель ставит во главу достижение определенных финансовых результатов, то скорее всего он не будет слишком беспокоиться об улучшении условий труда для своих сотрудников.

2. Культурные различия.

Культурные различия тоже играют не последнюю роль в определении способов достижения цели. Согласно исследованиям руководители, например, из Австралии более склонны прислушиваться к мнению подчиненных и уделять внимание их проблемам, а руководители из Южной Кореи главное значение придают силе и предпочитают беспрекословное подчинение.

3. Критерии оценки цели.

Кроме ограничений, при определении способов достижения намеченных целей необходимо выделить и критерии оценки наиболее подходящих вариантов. Если выбранный способ не соответствует принятым критериям, его нельзя рассматривать как реалистичный.

Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными. В связи с этим может возникнуть проблема сопоставления тех или иных критериев, которые не имеют схожего выражения. Невозможно сравнивать вещи, если и они не однотипны. Чтобы избежать этого, необходимо выразить все критерии в определенной форме. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

В бизнесе главным приоритетом является прибыль, поэтому и критерии для коммерческих организаций лучше всего представить в денежном выражении либо в форме оценки их относительного влияния на прибыль. Например, материальные затраты на единицу продукции не должны превышать 1000 рублей и составлять более 20% от себестоимости продукции.

В организациях, не занимающихся коммерческой деятельностью, основной задачей является минимизация расходов. Поэтому здесь денежное выражение подойдет как критерий для сравнения последствий использования разных способов достижения целей для похожих организаций.

ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ

О ценив все возможные способы достижения поставленных целей, руководитель должен выбрать наиболее оптимальный из них. Такой выбор почти всегда представляет собой компромисс, поскольку любой способ достижения цели скорее всего будет сопряжен с некоторыми отрицательными аспектами.

Если предварительная работа по выявлению ограничений и установке критериев была проведена тщательно, выбрать подходящую альтернативу будет несложно. Для этого можно составить следующую таблицу.

ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ

Оценив каждый из способов достижения цели в соответствии с обозначенными критериями, менеджер сможет выбрать наиболее подходящий из них.

Руководитель в силу специфики своей работы всегда сталкивается с высоким уровнем неопределенности и не может предусмотреть всего.

Создание плана

Необходимо отметить, что на практике руководитель не всегда стремится выбрать способ, который можно было бы назвать оптимизирующим, а чаще склоняется к поведению, которое является «удовлетворяющим». Для того чтобы выбрать наилучший вариант, менеджеру иногда просто не хватает времени, особенно если количество таких вариантов велико. Препятствием здесь может быть и слишком большой объем информации, которую необходимо обработать, чтобы выбрать наилучшее направление действий.

Конечным результатом планирования является упорядоченный график распределения рабочего времени на ближайшую перспективу: квартал, месяц, неделю, рабочий день. Поквартальные планы и планы на месяц представляют собой достаточно приблизительную оценку временных затрат с учетом будущих корректировок, которые могут возникнуть по причине изменившихся обстоятельств.

План на неделю содержит основные мероприятия и работы, которые необходимо совершить руководителю в течение этого рабочего отрезка, такие как еженедельные совещания, заседания, деловые встречи, поездки, осмотры, а также ориентировочные затраты времени на отдых в выходные дни.

Наиболее детальным с точки зрения распределения временных затрат является план на день. Здесь четко расписывается, сколько времени может быть затрачено на ту или иную работу, а также предусматривается некоторое количество незапланированного времени.

Сначала – главное

Приходя утром на работу, необходимо в первую очередь взяться за разрешение ключевых задач, имеющих определяющее значение для успешности и эффективной работы предприятия в целом.

Отклонять помехи

Часто случается, что в разгар рабочего дня, когда все силы и внимание сосредоточены на решении какой-либо важной задачи, неожиданно возникает совсем непредвиденная проблема, требующая немедленного реагирования. В таких случаях менеджер должен оценить, является ли проблема в действительности такой неотложной и, если это так, делегировать полномочия по ее решению кому-либо из своих подчиненных.

При организации своего рабочего дня необходимо учитывать некоторые правила, которые » позволят менеджеру, работая с высокой отдачей, в то же время сохранять бодрость и рабочий настрой с начала и до конца рабочего дня.

Распыляя с самого начала рабочего дня свое внимание на множество мелких проблем, руководитель рискует не решить ни главных, ни второстепенных задач.

Современная организация – сложный многоуровневый механизм, управление которым требует от руководителя напряжения всех сил.

Своевременно делать паузу

Чтобы сохранять одинаково высокую работоспособность в течение всего рабочего дня, менеджер должен время от времени делать небольшие перерывы. Они должны быть заранее внесены в распорядок рабочего дня и соотноситься с выполнением намеченных задач таким образом, чтобы не стать помехой в достижении целей.

Соблюдать размеренный темп

В советский период функционирования отечественной экономики периодичность работы по схеме «простой – аврал» была почти правилом. Но рыночная экономика требует иных ритмов работы. Сейчас предприятия не могут позволить себе плановых простоев, а если случаются авралы, ничего, кроме проблем, они не приносят, даже если связаны с неожиданным поступлением крупных заказов.

В соответствии с изменившимися условиями и руководители планируют свою работу иначе.

Использовать временные промежутки

Не всегда руководитель сталкивается с проблемой нехватки времени. Иногда случается так, что определенная работа выполнена раньше намеченного срока и остается немного свободного времени. Каждый руководитель заранее должен продумать, как наиболее эффективно использовать такие временные промежутки, следует ли потратить это время, например, на работу с корреспонденцией или на общение с работниками фирмы.

Стабильный, размеренный темп „ работы, когда основные дела заранее распределены и все происходит в свое время, является показателем профессионализма менеджера и устойчивого положения предприятия в целом.

Начало и завершение рабочего дня

Таким же незыблемым правилом и ритуалом, как, например, ежеутренняя и ежевечерняя чистка зубов, у руководителя должны стать определенные постоянные действия, которые он производит в начале и в конце рабочего дня.

Взяв за правило, что утром обязательно нужно просмотреть письма и документы, подготовить рабочее место к новому дню, чтобы не приходилось искать необходимые бумаги в самый неподходящий момент, а вечером подвести краткий итог тому, что сделано, и наметить план на следующий день, руководитель, иногда сам того не подозревая, научится распределять свое время гораздо эффективнее и будет больше успевать.

Контроль за результатами служит улучшению и оптимизации трудового процесса.

КОНТРОЛЬ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕМ ПЛАНА

При отсутствии контроля за исполнением намеченных планов достижение целей не будет столь эффективным, а возможно, они и вовсе не будут достигнуты. Поэтому необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются невыполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

Контроль за выполнением поставленных задач позволяет сделать процесс достижения целей фирмы более эффективным и, кроме того, дает возможность выявить возможные проблемы еще на стадии их зарождения, оперативно отреагировать на них и скорректировать работу задолго до того, как проблемы перерастут в кризис.

Умение вовремя замечать свои ошибки и исправлять их еще в самом начале, пока они не переродились в серьезную проблему и не стали угрожать достижению главных целей организации – это очень важная характеристика, определяющая успех в любом виде деятельности.

Поскольку процесс функционирования организации и достижения ее целей сложен и многогранен, для того чтобы отследить все его нюансы, используется несколько видов контроля.

Предварительный контроль

Это контроль, который осуществляется до фактического начала работ и реализуется в трех направлениях.

1. Люди – контроль в этой области предполагает изучение и анализ знаний и навыков, которые необходимы для кандидата на ту или иную должность, а также отбор кандидатов, наиболее соответствующих заявленным требованиям.

2. Материальные ресурсы – здесь объектом контроля являются поступающие на предприятие сырье и материалы; для его успешного осуществления необходимо иметь минимально допустимые стандарты уровня качества таких ресурсов. Соответствие или несоответствие этим стандартам выявляется в ходе проверок сырья в момент отгрузки.

3. Финансовые ресурсы – предварительный контроль финансовых ресурсов осуществляется в момент составления бюджета организации. В бюджете планируется распределение средств по основным направлениям деятельности и таким образом создается гарантия, что когда тот или иной вид деятельности потребует финансовых ресурсов, эти ресурсы незамедлительно будут предоставлены.

Текущий контроль обычно проводят руководители низового и среднего звена, наблюдая за действиями своих подчиненных.

Текущий контроль

Данный вид контроля осуществляется по ходу выполнения работы. Залог эффективности текущего контроля в его регулярности. Периодические проверки позволяют вовремя выявлять отклонения от нормального хода производственного процесса и предпринять все необходимые действия, чтобы не сорвалось выполнение намеченных планов.

Заключительный контроль

Осуществляется после проведения работ. Заключительный контроль выполняет две основные функции:

информационную. Если речь идет о работе, которая характеризуется повторяемостью, то руководство может получить ценную информацию для планирования такой работы в будущем, сравнив результаты, полученные фактически, с теми, которые получить предполагалось;

мотивационную. Контроль результатов очень важен для мотивации, поскольку именно с высокими результатами работы чаще всего бывают связаны мотивационные вознаграждения.

Непосредственно сам процесс контроля включает в себя три этапа: разработку стандартов, сопоставление реальных результатов со стандартами, корректирующие действия.

Чтобы устранить всякие сомнения в справедливости вознаграждений, заключительный контроль необходимо проводить четко и объективно.

Разработка стандартов

Качественно разработанный стандарт должен включать отрезок времени, необходимый для выполнения работы, а также критерий оценки, который давал бы представление о том, насколько хорошо выполнена работа.

Стандарты для таких показателей деятельности предприятия, которые можно измерить в денежном выражении, процентах или единицах объема и веса, установить довольно легко. Гораздо сложнее определить ориентиры для достижения таких целей, которые невозможно представить в цифрах.

Для руководителя, который заботится о своих сотрудниках, важной целью будет повышение их удовлетворенности своим положением на предприятии. Такую величину очень трудно представить численно, поэтому здесь может использоваться относительная оценка, такая как снижение количества увольнений.

Сопоставление достигнутых результатов со стандартами

Для эффективного осуществления контроля на этом этапе менеджеру необходимо четко определить для себя масштаб допустимых отклонений от стандарта, чтобы определить ту грань, за которой такие отклонения будут представлять опасность, и когда следует предпринимать корректирующие действия.

Корректирующие действия

Они могут осуществляться в трех направлениях:

бездействие. Если производственный процесс протекает нормально и результаты, фактически достигнутые, соответствуют требованиям стандартов, значит, намеченные планы выполняются и нет необходимости вмешиваться в ход процесса;

корректировка. В некоторых случаях при проведении контроля выявляются отклонения от нормы, и тогда менеджеру необходимо осуществить корректировку процесса. Ликвидация отклонений не должна носить поверхностный характер, поскольку иногда отклонения свидетельствуют о проблемах функционирования системы в целом;

изменение стандартов . О тклонения от принятых норм не всегда являются следствием нарушений в работе. Иногда сами эти нормы содержат в себе изъян. Возможно, при разработке стандартов требования были завышены, и у организации нет реальных возможностей для достижения таких показателей в текущий период, тогда стандарты следует пересмотреть в сторону понижения.

Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Организация - это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие.

Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. В ней обычно детализируется статус, декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации.

В теории менеджмента миссию рассматривают как очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации. Основные положения миссии, обосновывающей необходимость существования организации для общества, должны соответствовать концепции общественного развития.

Концепции систем более высокого уровня, чем организация, как правило, содержат формулировки миссии в виде долговременных целей развития. Например, построение коммунизма или социализма в той или иной стране; постоянное выполнение религиозных канонов и обрядов как условие совершенства личности в глубоко религиозном обществе; защита интересов нации и т. п. Формулировки на общенациональном уровне должны быть понятными и не противоречить глубинным интересам и потребностям большинства людей. Выдвижение ложных концептуальных положений и идей развития, не имеющих философского и здравого смысла (типа «перестройка», «переход к рынку», «либерализация экономики»), способно увлечь общество лишь на короткое время, по истечении которого возникает их отторжение.

Отсутствие единой и понятной обществу миссии развития является одним из факторов, сдерживающих преодоление системного кризиса в Российской Федерации. То же относится и к предприятиям, которые при централизованном управлении не определяли свою миссию, а цели и задачи им устанавливались и жестко диктовались сверху. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, людей и общества в целом. Это довольно быстро поняли отечественные организации, которые формулировали свои миссии исходя из собственного видения будущего развития.

Определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовывают другие организации, поставщиков, потребителей, простых людей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной организации. Кроме того, она должна быть жизненно важной для сотрудников и мобилизовать людей на действия по достижению поставленных целей, объединять их.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них отметим следующие:

миссия формулируется вне времени х рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;

миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;

в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям;

миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;

между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Существует множество подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями, принимающими решения. Как уже отмечалось, центральным пунктом является ответ на вопрос: Какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

В качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности компании - транспорт, потребители продукции - люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание позже, - это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей.

Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производимому продукту или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: «кто мы и чем мы отличаемся от других». Другими словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.

Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.

Использование такого же подхода обеспечило иностранным издательствам, выпускающим ежемесячные журналы (для женщин и мужчин, а также развивающие и обучающие для детей), быстрое распространение на российском рынке своей продукции (они практически полностью вытеснили с рынка наши знаме нитые «Мурзилку» и «Картинки-раскраски»). Одна из причин их успеха - обнародование простой и ясно выраженной миссии: для женского журнала «Лиза» - это создание иллюзии, что в этом мире все доступно, журнал Cosmopolitan пропагандирует идею права женщины на самоопределение, «Мики маус» демонстрирует лучший отдых после школы. В соответствии с этим журналы устанавливают цели и задачи, выстраивают содержание, осуществляют инновационную и маркетинговую деятельность. Российские журналы пока, как правило, не имеют таких сильных и просто сформулированных миссий, заложенных в основу их изданий, и это одна иэ причин того, что они теряют позиции на рынке (Эксперт, 18 мая 1998, №18, с. 60-63).

Многие компании вводят в миссию положения, подчеркивающие ценностные ориентации, стимулирующие работу персонала и наполняющие повседневную деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо людей.

Так, в системе ценностей американской компании ЗМ имеется «одиннадцатая заповедь», которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции», а в формулировке миссии одной из компаний Японии подчеркиваются такие общечеловеческие установки, как: «Достижение высокого мастерства во всех сферах - в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни»; «Качество - неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей»; «Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией»; «Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания - это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения».

В табл. 5.1 приведены примеры различных формулировок миссий, заимствованных из практики отечественных предприятий. Их объединяет краткость и четкость выражения основной идеи наряду с ориентацией на определенный круг потребителей.

Примером другого подхода является формулировка миссии (философии) АООТ «Кировский завод» (табл. 5.2). В ней руководство завода выделило пять главных направлений деятельности, обеспечивающих его эффективное функционирование и развитие. В их числе не только производство, ориентированное на потребителя, но и интересы акционеров, деловых партнеров и сотрудников, а также забота о формировании стабильной, экономически безопасной среды.

Видение и цели

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели предприятия. Не менее важным моментом целеполага- ния в современном менеджменте считается определение главной

Таблица 5.1 Организация Миссия Коммерческий

банк Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников Ювелирно-художественная фирма Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с разным достатком Опытно-конструкторское бюро Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала России, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест с высокой культурой производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду Производство оборудования для офисов Наша цель - решение ваших проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда Инвестиционная

компания Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста, направленного на приумножение национального богатства Примеры формулировок миссий отечественных предприятий

картины развития организации на ближайшие 10-20 лет или так называемого видения того, чем организация должна стать для общества в обозримый период.

Формулировку видения осуществляет высшее руководство или учредители компании, ставя перед собой такие вопросы:

Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели - это конкретизация миссии и вйдения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Философия АООТ «Кировский завод» Важнейшие направления деятельности Принципы работы Производство Путем целенаправленного совершенствования продукции, расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого уровня выпуска в максимально возможной мере отвечать потребностям рынка Капитал Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность использования акционерного капитала, увеличивать доходность акций Сотрудничество С уважением относиться к деловым партнерам и активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений Персонал Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда Внешняя обстановка Всемерно содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане, экологически безопасной внешней среды Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации. Это:

четкие времени е рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);

конкретность содержания и реальная достижимость целей;

непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Группировка целей

Организации - это многоцелевые системы, которые одновременно реализуют несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т. п. Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям (табл. 5.3).

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей: Группировка целей организации Критерии классификации Группы целей Период времени Стратегические, тактические, оперативные Содержание Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические Приоритетность Особо приоритетные, приоритетные, остальные Повторяемость Постоянно решаемые, разовые (новые) Деловая среда Внутренние, внешние Организационная структура Цели организации, цели подразделений Функциональные

подсистемы Маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, менеджмент Стадии жизненного цикла Создание, рост, зрелость, завершение стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от одного года до 5-10 лет);

тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет для условий стабильного развития);

оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).

Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Как отмечалось выше, их фундаментом являются положения миссии и видения; кроме того, они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

В период социалистического строительства вся иерархия целей народного хозяйства подчинялась стратегическим целям, устанавливаемым централизованно в масштабе всего народного хозяйства. В отдельные периоды это были, например, «Восстановление народного хозяйства после гражданской войны», «Индустриализация», «Выполнение пятилетних планов», «Восстановление на- родного хозяйства после окончания Великой Отечественной войны». Конкретность их формулировок и общенародная значимость укрепляли веру в реальность их выполнения.

В переходных условиях развития экономики отсутствие общей стратегической цели затрудняет переход Российской Федерации на модель устойчивого социально-экономического развития, обеспечивающую совпадение личных и государственных интересов, полное раскрытие потенциала людей, достижение социальной стабильности и безопасности общества. В результате процесс адаптации нашей экономики к новым условиям может настолько затянуться, что заметная часть материального и человеческого капитала окажется безвозвратно утерянной.

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким времени м горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.

Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системе управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.

По значимости цели подразделяются на:

особо приоритетные (так называемые ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации;

приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Эту работу производит высшее руководство совместно с плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным подразделениям для изучения и принятия решений, которые контролируются высшим руководством с позиций возможных последствий. Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи четвертой группы после соответствующего анализа «отбраковываются» (Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989, с. 56-57).

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать. Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том числе информационных.

Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственно-цеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизионной структуре цели устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой - в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания подчеркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке согласованных и реально достижимых целей.

Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производства, персонала, финансов и т. д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Рассмотрим в качестве примера возможный круг интересов и целей функциональных подсистем организации.

Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и это определяет целевую направленность данной подсистемы:

определение потребности клиентов в продукции и услугах предприятия;

разработка и спецификация параметров новой продукции;

освоение новых рынков;

распределение и доставка продукции потребителям;

контроль за изменением вкусов и спроса потребителей;

сбор и анализ информации о товаре;

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую предприятием и проектируемую. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять квалифицированные специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если возможности ограничены, надо привлечь внешних консультантов, специалистов по нововведениям, информационной технологии, рекламе и т. п.

Подсистема производство включает такие виды деятельности организации, как:

получение, хранение и распределение оборудования и других средств производства;

преобразование ресурсов в конечный продукт;

хранение и распределение продукции;

послепродажное обслуживание.

При установлении целей этой подсистемы необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, с управлением запасами. Само производство требует организации процесса преобразования, выполнения сборочных работ, контроля качества, упаковки, технического обслуживания рабочих систем. Работа с конечной продукцией (послепроизврд- ственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой продукции покупателям. Послепродажное обслуживание требует проведения ремонтных работ, организации поставки запасных

частей, учета неисправностей конечной продукции и пр. Цели этой сложнейшей подсистемы устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент и качество продукции, производительность, затраты и т. д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее целевая направленность, это:

поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших;

определение целей проведения научных исследований и разработок;

введение новшеств;

модернизация всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема персонал нацелена на работу с трудовым коллективом и формирует свою систему целей по:

расстановке,

обучению,

продвижению,

оплате труда работников,

созданию благоприятного климата и общей заинтересованности в решении задач предприятия.

Подсистема финансы направляет свою деятельность на организацию:

финансирования,

кредитования,

выполнение налоговых обязательств,

составление бюджетов (по предприятию, его подразделениям и программам).

Подсистема менеджмент (администрация) имеет в качестве своей ключевой задачи активизацию работников на эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. Для этого внимание концентрируется на:

управлении межличностными отношениями;

организации информационных потоков внутри организации и с внешней средой;

разработке методов принятия управленческих решений, обеспечивающих оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, необходимых для достижения целей организации.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости и завершения (спада). На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

выйти на рынки;

установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.);

изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;

Для второй стадии - роста - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;

совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;

стратегическое планирование деятельности;

поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

контролем за финансами;

использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;

дальнейшим совершенствованием структуры управления;

организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и др.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и увольнение работников;

продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

Дерево целей

Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации (рис. 5.3). При этом используются следующие принципы:

главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;

при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

3-й уровень

2-й уровень

0-й уровень декомпозиции

1-й уровень

Рис. 5.3. Дерево целей функциональных подсистем по уровням (на примере производства)

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегических планов организации.

Целевая модель организации является исходной базой для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Она является основанием для разработки системы планов, на базе которых осуществляется следующая важнейшая общая функция управления - организовывание. Ее задачей является создание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это связано с перестройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка, и разработкой стратегии организации. Организовывание включает также разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также обеспечение всем необходимым - персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т. п.

Впервые принципы менеджмента сформулировал А. Файоль 2:

1. Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству.Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность - его составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих организацию и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Соответствующая степень централизации должна варьироваться в зависимости от конкретных условий. И здесь возникает вопрос о пропорциях между централизацией и децентрализацией 2 , обеспечивающих лучшие результаты.

Централизация управления - сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней.

Децентрализация управления - передача прав, функций и ответственности с верхних уровней управления на нижние.

9. Скалярная цепь. Ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость - сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации; придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз - это сила, а она является результатом гармонии персонала." Централизация - 1) сосредоточение чего-либо в одном месте, в одних руках, в одном центре; 2) условие, при котором право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления. Децентрализация - передача функций управления от центральных органов иласти местным органам, расширениекруга полномочий нижестоящих

оганов управления за счет вышестоящих.

Многие из принципов, сформулированных А. Файолем, полезны и в наше время.

Так на какихпринципах строитсясовременный менеджмент как специфический вид управленческой деятельности? Отвечая на этот вопрос, П. Друкер выстраивает следующую их цепочку 1:

1. менеджмент вращается вокруг человека, его задача состоит в том, чтобы сделать людей способными к совместному действию, придать их усилиям эффективность и сгладить присущие им слабости, ибо человеческая способность вносить вклад в общество столь же зависит от эффективности управления предприятиями, как и от собственных усилий и отдачи людей;

2. поскольку менеджмент связан с интеграцией людей в общем предприятии, он глубоко укоренен в культуре. То, что менеджеры делают в Западной Германии, В Британии, в США, в Японии или в Бразилии, является, по сути дела, одинаковым. То, как они это делают, может быть совершенно различным. Один из главных выводов, стоящих перед менеджерами, состоит как раз в том, чтобы отыскать те элементы их собственной истории, культуры и традиций, которые можно использовать как строительные блоки модернизированной системы управления;

3. каждое предприятие требует от менеджмента простых, четких и единых задач; миссия менеджмента состоит в том, чтобы сплотить своих членов вокруг общих целей. В противном случае перед нами будет не предприятие, а толпа;

4. задача менеджмента состоит и в том, чтобы предприятие и каждый его член развивали как свои потребности, так и возможности их удовлетворения. Подготовка и развитие людей должны осуществляться на любом уровне организации, они не должны останавливаться ни на минуту;

5. любое предприятие состоит из людей с различными навыками и познаниями, выполняющих разнообразные виды работ, поэтому оно должно строиться на коммуникации между работниками и их индивидуальной ответственности;

6. ни объем выпуска продукции, ни базовые производственные линии сами по себе не являются адекватным измерением деятельности менеджмента и всего предприятия; в этом отношении предприятие схоже с человеком: как человеку необходимы разнообразные средства для поддержания здоровья и осуществления деятельности, так и для предприятия требуются многообразные средства для его успешного функционирования;

7. наконец, когда речь заходит о предприятии, следует помнить: оно никогда не достигает результатов в своих собственных стенах; в рамках предприятия существуют лишь центры, созидающие стоимость, однако результаты достигаются во внешнем мире.

1.2 Менеджер

Главный элемент, лежащий в основе менеджмента, - профессиональный характер управленческой деятельности. Английский термин «manager» подразумевает наемных профессиональных управляющих.

Менеджер (англ. manager, manage - управлять) - «наемный управляющий, специалист по менеджменту».

Ключевой вопрос теории менеджмента - вопрос о том, что такое хороший менеджер ? На протяжении многих лет он оставался основным при выяснении, как достичь успеха. Внимание при этом концентрировалось на личных качествах руководителя. Так, Конфуций исходил из того, что руководитель, прежде всего, обладает тонким и глубоким проникновением в характер и чувства своих соратников. Греки во времена Гомера видели следующие четыре качества, необходимые идеальному руководителю: мудрость Нестора; справедливость Агамемнона; хитрость Одиссея; энергичность Ахиллеса.

Гомер подчеркивал, что в действительности идеального руководства не существует, к нему можно только приблизиться, когда различные руководители - каждый с присущими ему качествами - будут целенаправленно работать вместе. При этом руководитель обязан постоянно помнить о своих сильных и слабых сторонах; в противном случае он может пасть жертвой собственного высокого положения.

На рубеже XXI века некоторые ученые полагают, что для современного менеджера необходимы качества, отмеченные в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Качества, необходимые современному менеджеру

Противники этого мнения считают, что:

Обладание менеджером перечисленными выше качествами еще не гарантирует эффективности руководства;

Всем отмеченным требованиям удовлетворяет только небольшое число людей;

Данный подход предполагает, что «руководителями рождаются»;

Хорошо руководить нельзя (или практически нельзя) научиться.

В настоящее время большинством теоретиков менеджмента признано, что в идеале менеджер должен обладать такими качествами как:

Глубокое знание всего того, что связано с функционированием и развитием рыночной экономики;

Умение учитывать политические последствия решений;

Склонность и способность искать и использовать резервы

человеческого фактора в предпринимательстве;

Умение эффективно использовать лучшие достижения научно-технического прогресса;

Готовность на определенном этапе отказаться от личных выгод ради достижения общественно значимых целей;

Психологическое образование;

склонность и желание руководствоваться принципами социальной справедливости;

Умение принимать на себя ответственность;

Способность критиковать с пользой для дела и воспринимать критические замечания;

Постоянно проявлять инициативу и предприимчивость;

Деловитость (умение не делать бесполезных дел);

Стремление преодолевать препятствия, проявлять волю и гибкость;

Логическое мышление;

Способность в интересах дела использовать предложения, противоположные собственной позиции;

Стрессоустойчивость как средство защиты от перегрузок с помощью эффективных методов работы.

В работе менеджера особую роль играет рациональность мышления.Диалектику мыслительного процесса современного отечественного менеджера можно охарактеризовать следующими чертами:

Панорамность мышления (системность, широта, комплексность) и профессиональная предметность (знание деталей и тонкостей управления);

Умение понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, проводя свою принципиальную линию;

Противодействие неделовомунажиму сверху без попаданияв оппозицию к руководству;

Умение не соглашаться, не становясь при этом неприятным;

Склонность к новым идеям и достижениям, способность отличить их от прожектерства;

Способность рисковать (принимать решения, действовать без уверенности в позитивности последствий этих решений и действий), редко ошибаться с существенным вредом для бизнеса;

Предельная тактичность и вежливость в обращении с людьми и жесткое противодействие любым отклонениям от установленных правил работы;

Демократичность, позволяющая не сковывать своим авторитетом мысли и действия подчиненных людей, и одновременно твердость в проведении линии на повышение дисциплины, без которой высокорезультативная работа невозможна.

Современный менеджер должен обладать способностью быть разным в различных условиях, чтобы соответствовать требованиям обстановки в процессе управления.

Искусство менеджера в различных сферах бизнеса включает в себя:

Способность устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми;

Быть лидером - способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью;

Умение разрешать конфликты, предупреждать их, а если это не удалось, способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом;

Прожект - (фр. projet, англ. project, лат. projectus - брошенный вперед) -"I) уст. проект; 2) надуманный, неосуществимый проект, план, не имеющийреальной основы. Прожектер - составитель неосуществимых планов, проектов.

Готовность обрабатывать информацию и на этой основе строить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать;

Смелость принимать нестандартные управленческие решения - способность находить решения проблем в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны;

Умение эффективно распределять ресурсы в организации - способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях короткого периода времени и ограниченности ресурсов;

Быть предпринимателем - идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации;

Быть готовым к самоанализу - объективно оценивать свою позицию лидера, роль в организации; уметь видеть, какое воздействие менеджер способен оказывать на коллектив.

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью